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在过去全球轮胎行业最关键的百年发展史和中国轮胎行业 30 年的关键发展历程中，" 资本收购、并购重组 " 始终是轮胎产业发展进程中无法回避的重大议题。 聚散无常，始料未及——不少企业笑脸携手，却在对立之后便再无交集；亦有同行放下隔阂，在磨合中构筑崭新的合作纽带。抱团相伴，免不了磨合的煎熬；一旦四分五裂，又似乎踏上了逐步背离长远成功的路途 ······ 收购里程碑——青岛双星重组锦湖轮胎2026 年 3 月 26 日，青岛双星重组锦湖轮胎项目获得中国证监会同意注册的批复。这是中国轮胎历史上第一家上市公司并购重组上市公司，更是第一家上市公司并购重组境外上市公司。这次并购重组不仅被业内看作是两大轮胎企业的深度融合，也被视作是一场足以改写全球轮胎产业格局的价值重构。 青岛双星以发行股份及支付现金的方式购买锦湖轮胎 45% 的股份，使锦湖轮胎成为青岛双星控股的上市子公司。这次里程碑式的收购对于中国轮胎企业来说不仅是资产的增加，更是从战略企划、产品规划、产能布局、市场推广等方面与外资头部企业深度协同。完成收购后，2026 年一季度青岛双星实现营业收入 66.29 亿元，利润总额 4.86 亿元；季度营收同比增长 5 倍，季度利润在扭亏为盈的基础上增长 6 倍。 除了在营收方面让中国轮胎企业提振了士气，这场收购也进一步为双星拓展了配套业务资源。锦湖轮胎在国际上拥有较强的知名度和强大的销售网络，是包括奔驰、宝马、大众、奥迪、通用、日产、现代等国际一流品牌和国内著名车厂的主要供货商之一。在互补与协同效应下，锦湖轮胎的轿车胎优势和双星在卡客车轮胎上的优势得以有效整合，进一步提升中国轮胎在国际市场的影响力。但值得注意的是，中外并购整合重组也会因为外部因素的干扰而面临突发状况的挑战。 收购之后股权博弈2015 年，中化集团斥资约 71 亿欧元入主倍耐力。不少老轮胎人都认为正是因为中化的注资让倍耐力实现了 " 涅槃重生 "（2015 年倍耐力退市，随后将其工业胎业务与乘用胎业务分拆；2017 年 10 月，倍耐力重返米兰证交所上市）。 此前，中国化工曾在 15 人董事会中拿到 8 个席位，控股地位稳定。此后，" 重组减负 " 后的倍耐力发展势如破竹，营收盈利双双上升，其 F1 的独家赞助也让其在高端轮胎圈站稳了地位。这场收购至少在最初的 7 年维持着稳定的发展态势。但是好景不长，全球贸易诡谲多变，一股 " 不安 " 开始搅乱本来风平浪静的并购氛围。2023 年，意大利政府突然动用 " 黄金权力 " 法案，否决了双方关于 2026 年后 CEO 任命权的新协议；2025 年美国对中国汽车产业出手时，倍耐力对中化背景在美国的发展开始担忧。 2025 年倍耐力三季报发布时，财报中 " 中化集团已终止对倍耐力控制权 " 的声明将双方的股权博弈再度升级————中化集团派驻的 4 名董事代表对财报内容投出了反对票，表示该声明严重不实，但最终该声明仍然公示。这场并购的走向直接引发了行业讨论：并购之后轮胎企业怎样做才能保持长期得利。中国轮胎企业的高速发展期不过才 30 多年，收并购后的历史更是近 10 年的 " 新鲜事 "，没有一家企业能给出标准答案。事实上，不仅中国轮胎企业给不出答案，外资轮胎企业也没有标准答案。 合久必分，劳燕分飞作为全球巨头的米其林也并非完全拿捏了每一场收并购。2025 年，米其林集团以 12.25 亿元的价格，将米其林旗下非公路轮胎品牌卡摩速和位于斯里兰卡的两家工厂出售给印度轮胎制造商 CEAT。值得注意的是，这个品牌米其林从收购到售出一共也就 7 年的时间。 2018 年，米其林宣布以 14.5 亿美元收购加拿大知名的 OTR 轮胎和橡胶履带生产商 CAMSO ( 卡摩速 ) 集团，并会将自己的 OTR 轮胎业务与摩卡速进行合并。但是到了 2023 年之后，全球非公路轮胎除了矿业轮胎外的销售几乎都处于缓慢增长状态，而此时米其林也正因为盈利难有突破开始重新规划发展路线。因此，在综合考量了资金链健康度，优化后对集团影响程度，未来发展规划等多方面因素，将卡摩速这一 " 小型工程机械斜交轮胎和履带业务 " 与其核心发展策略距离较远的业务剥离出去。 而这也不是米其林第一次对其收购的品牌、业务 " 杀伐果断 "。事实上，2001 年到 2010 年在中国的一次业务收购也是以 " 放弃 " 作为结局。2001 年，双钱与米其林共同组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林成为占股更多的一方，将回力归属于摩下。然而，米其林仅在配套业务上为回力带来了多家整车制造商的订单，但是在业绩上并没有为回力带来高光时刻。甚至刚入手就出现了连续多年亏损，部分年份亏损额超过了 1 亿元人民币。2008 年，回力的年亏损继续扩大。于是双钱集团在 2012 年和米其林再度合作创建新公司 -- 双钱 ( 安徽 ) 回力轮胎有限公司，成为大股东。2017 年，华谊集团回购了米其林在安徽回力 40% 的股权，米其林放手了这次中国本土知名品牌的收购。此后，双钱集团重新开启对回力轮胎运营。回力再度恢复盈利。 事实上，拿钱收购容易，但是花了第一笔钱之后怎么把收购来的新资本好好利用，全球轮胎企业都给不出答案。即使如固特异与住友橡胶的联盟模式，留给轮胎行业的也是教训多过激励。1999 年，固特异与住友橡胶成立联盟，联合运营邓禄普品牌——固特异在北美和欧洲生产并销售住友橡胶的主力品牌 " 邓禄普 "，住友橡胶则在日本代理销售 " 固特异 " 品牌。 而合作后，亚洲市场的崛起让固特异并没有在这次的强强联合中获利，2014 年，固特异在其盟友陷入价格操控争议后（后已澄清），申请解散联盟。2015 年，联盟正式解散。大多数的 " 并购重组，强强联合 " 都没能逃脱劳燕分飞的结局。 买厂买品牌，更有效益正因如此，近年来，多数轮胎企业选择了买厂垄断品牌经营权的方式壮大自己的规模和影响力。而目前来看，这样的方式确实比合作更有效益。而玲珑轮胎对阿特拉斯的收购和后期运营更是堪称中国轮胎收购浪潮中的教科书——将这一外资品牌完全融入中国基因。2009 年，玲珑将阿特拉斯纳入品牌矩阵，同步布局阿特拉斯乘用车、商用车轮胎产品线，并整合美、韩多国顶尖研发团队，以国际标准升级产品，稳固其高端定位。 收购后的十年间，持续提升整车配套份额，扩大品牌市场曝光。在卡车胎业务上，玲珑延续阿特拉斯原有基因，同步完善研发、渠道与车队配套服务。2024 年，阿特拉斯卡友之家创新推出涵盖品牌和产品、价格和政策、运营管理、宣传和营销、联保和救援、关爱和公益六个方面的 " 六统一 " 商业模式，搭建线上线下一体化车主服务体系，打通门店多元盈利路径。截至 2025 年，全国阿特拉斯卡友之家实体门店超 1500 家，建成完善全国服务网络。而赛轮则是通过完成对普利司通沈阳工厂的收购完成了对 " 和平轮胎 " 的复苏并壮大了对卡车胎市场的辐射能力。 收并购——高效增值手段，还是骑虎难下的闹剧至少从目前来看，在全球轮胎行业，整体购买的完全 " 拿捏 " 好过 " 强强联合 " 式合作运营。毕竟不同的文化差异，不同的品牌运营理念，往往将 " 谁说了算 " 变成了合作后期的重点，严重掣肘企业实际运营——更大的吨位、更多的业务也抵消不了高层 " 吵架 " 带给企业的冲击 ······

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本周数据平台近期行业报告发布政策动向:,华纳公司客服服务：优质体验背后的故事

华纳公司作为全球知名的大型跨国企业，不仅在娱乐产业中占据着举足轻重的地位，其在客服服务方面同样表现出了极高的专业性和人性化。本文将带您深入了解华纳公司与客服之间的紧密合作关系，以及他们是如何为消费者提供优质服务的。 一、华纳公司与客服的紧密合作 华纳公司在面对消费者时，深知客服服务的重要性。为了确保每位消费者都能获得满意的服务体验，华纳公司与客服团队建立了紧密的合作关系。以下是他们合作的几个关键点： 1. 专业化培训：华纳公司为客服团队提供了全面、专业的培训，确保每位客服人员都能熟练掌握产品知识、服务流程以及沟通技巧。 2. 高效沟通：华纳公司与客服团队建立了高效的沟通机制，确保在处理消费者问题时，能够迅速、准确地获取信息，为消费者提供满意的解决方案。 3. 持续优化：华纳公司不断对客服服务进行优化，通过收集消费者反馈、分析数据等方式，不断改进服务质量，提升消费者满意度。 二、华纳公司客服服务的优质体验 华纳公司在客服服务方面始终秉承“以人为本”的理念，以下是他们为消费者提供的优质体验： 1. 温馨的服务态度：华纳公司的客服人员始终保持热情、耐心、礼貌的服务态度，让消费者感受到家的温暖。 2. 精准的解决方案：面对消费者的问题，华纳公司的客服人员会根据具体情况，提供精准、有效的解决方案，帮助消费者解决实际问题。 3. 全方位的售后服务：华纳公司提供全方位的售后服务，包括退换货、维修、补办证件等，确保消费者在购买产品后的权益得到充分保障。 三、华纳公司客服服务的背后故事 1. 团队协作：华纳公司的客服团队在处理问题时，充分发挥团队协作精神，共同为消费者提供优质服务。 2. 不断学习：华纳公司的客服人员深知自己肩负的责任，因此他们不断学习新知识、新技能，提高自身素质。 3. 爱心传递：华纳公司的客服团队用实际行动传递着爱心，让每一位消费者都能感受到华纳公司的关爱。 总之，华纳公司在客服服务方面付出了大量的心血，致力于为消费者提供优质的服务体验。正是这种精益求精的态度，让华纳公司在娱乐产业中取得了辉煌的成绩。在未来，华纳公司将继续携手客服团队，为消费者创造更多美好回忆。

在过去全球轮胎行业最关键的百年发展史和中国轮胎行业 30 年的关键发展历程中，" 资本收购、并购重组 " 始终是轮胎产业发展进程中无法回避的重大议题。 聚散无常，始料未及——不少企业笑脸携手，却在对立之后便再无交集；亦有同行放下隔阂，在磨合中构筑崭新的合作纽带。抱团相伴，免不了磨合的煎熬；一旦四分五裂，又似乎踏上了逐步背离长远成功的路途 ······ 收购里程碑——青岛双星重组锦湖轮胎2026 年 3 月 26 日，青岛双星重组锦湖轮胎项目获得中国证监会同意注册的批复。这是中国轮胎历史上第一家上市公司并购重组上市公司，更是第一家上市公司并购重组境外上市公司。这次并购重组不仅被业内看作是两大轮胎企业的深度融合，也被视作是一场足以改写全球轮胎产业格局的价值重构。 青岛双星以发行股份及支付现金的方式购买锦湖轮胎 45% 的股份，使锦湖轮胎成为青岛双星控股的上市子公司。这次里程碑式的收购对于中国轮胎企业来说不仅是资产的增加，更是从战略企划、产品规划、产能布局、市场推广等方面与外资头部企业深度协同。完成收购后，2026 年一季度青岛双星实现营业收入 66.29 亿元，利润总额 4.86 亿元；季度营收同比增长 5 倍，季度利润在扭亏为盈的基础上增长 6 倍。 除了在营收方面让中国轮胎企业提振了士气，这场收购也进一步为双星拓展了配套业务资源。锦湖轮胎在国际上拥有较强的知名度和强大的销售网络，是包括奔驰、宝马、大众、奥迪、通用、日产、现代等国际一流品牌和国内著名车厂的主要供货商之一。在互补与协同效应下，锦湖轮胎的轿车胎优势和双星在卡客车轮胎上的优势得以有效整合，进一步提升中国轮胎在国际市场的影响力。但值得注意的是，中外并购整合重组也会因为外部因素的干扰而面临突发状况的挑战。 收购之后股权博弈2015 年，中化集团斥资约 71 亿欧元入主倍耐力。不少老轮胎人都认为正是因为中化的注资让倍耐力实现了 " 涅槃重生 "（2015 年倍耐力退市，随后将其工业胎业务与乘用胎业务分拆；2017 年 10 月，倍耐力重返米兰证交所上市）。 此前，中国化工曾在 15 人董事会中拿到 8 个席位，控股地位稳定。此后，" 重组减负 " 后的倍耐力发展势如破竹，营收盈利双双上升，其 F1 的独家赞助也让其在高端轮胎圈站稳了地位。这场收购至少在最初的 7 年维持着稳定的发展态势。但是好景不长，全球贸易诡谲多变，一股 " 不安 " 开始搅乱本来风平浪静的并购氛围。2023 年，意大利政府突然动用 " 黄金权力 " 法案，否决了双方关于 2026 年后 CEO 任命权的新协议；2025 年美国对中国汽车产业出手时，倍耐力对中化背景在美国的发展开始担忧。 2025 年倍耐力三季报发布时，财报中 " 中化集团已终止对倍耐力控制权 " 的声明将双方的股权博弈再度升级————中化集团派驻的 4 名董事代表对财报内容投出了反对票，表示该声明严重不实，但最终该声明仍然公示。这场并购的走向直接引发了行业讨论：并购之后轮胎企业怎样做才能保持长期得利。中国轮胎企业的高速发展期不过才 30 多年，收并购后的历史更是近 10 年的 " 新鲜事 "，没有一家企业能给出标准答案。事实上，不仅中国轮胎企业给不出答案，外资轮胎企业也没有标准答案。 合久必分，劳燕分飞作为全球巨头的米其林也并非完全拿捏了每一场收并购。2025 年，米其林集团以 12.25 亿元的价格，将米其林旗下非公路轮胎品牌卡摩速和位于斯里兰卡的两家工厂出售给印度轮胎制造商 CEAT。值得注意的是，这个品牌米其林从收购到售出一共也就 7 年的时间。 2018 年，米其林宣布以 14.5 亿美元收购加拿大知名的 OTR 轮胎和橡胶履带生产商 CAMSO ( 卡摩速 ) 集团，并会将自己的 OTR 轮胎业务与摩卡速进行合并。但是到了 2023 年之后，全球非公路轮胎除了矿业轮胎外的销售几乎都处于缓慢增长状态，而此时米其林也正因为盈利难有突破开始重新规划发展路线。因此，在综合考量了资金链健康度，优化后对集团影响程度，未来发展规划等多方面因素，将卡摩速这一 " 小型工程机械斜交轮胎和履带业务 " 与其核心发展策略距离较远的业务剥离出去。 而这也不是米其林第一次对其收购的品牌、业务 " 杀伐果断 "。事实上，2001 年到 2010 年在中国的一次业务收购也是以 " 放弃 " 作为结局。2001 年，双钱与米其林共同组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林成为占股更多的一方，将回力归属于摩下。然而，米其林仅在配套业务上为回力带来了多家整车制造商的订单，但是在业绩上并没有为回力带来高光时刻。甚至刚入手就出现了连续多年亏损，部分年份亏损额超过了 1 亿元人民币。2008 年，回力的年亏损继续扩大。于是双钱集团在 2012 年和米其林再度合作创建新公司 -- 双钱 ( 安徽 ) 回力轮胎有限公司，成为大股东。2017 年，华谊集团回购了米其林在安徽回力 40% 的股权，米其林放手了这次中国本土知名品牌的收购。此后，双钱集团重新开启对回力轮胎运营。回力再度恢复盈利。 事实上，拿钱收购容易，但是花了第一笔钱之后怎么把收购来的新资本好好利用，全球轮胎企业都给不出答案。即使如固特异与住友橡胶的联盟模式，留给轮胎行业的也是教训多过激励。1999 年，固特异与住友橡胶成立联盟，联合运营邓禄普品牌——固特异在北美和欧洲生产并销售住友橡胶的主力品牌 " 邓禄普 "，住友橡胶则在日本代理销售 " 固特异 " 品牌。 而合作后，亚洲市场的崛起让固特异并没有在这次的强强联合中获利，2014 年，固特异在其盟友陷入价格操控争议后（后已澄清），申请解散联盟。2015 年，联盟正式解散。大多数的 " 并购重组，强强联合 " 都没能逃脱劳燕分飞的结局。 买厂买品牌，更有效益正因如此，近年来，多数轮胎企业选择了买厂垄断品牌经营权的方式壮大自己的规模和影响力。而目前来看，这样的方式确实比合作更有效益。而玲珑轮胎对阿特拉斯的收购和后期运营更是堪称中国轮胎收购浪潮中的教科书——将这一外资品牌完全融入中国基因。2009 年，玲珑将阿特拉斯纳入品牌矩阵，同步布局阿特拉斯乘用车、商用车轮胎产品线，并整合美、韩多国顶尖研发团队，以国际标准升级产品，稳固其高端定位。 收购后的十年间，持续提升整车配套份额，扩大品牌市场曝光。在卡车胎业务上，玲珑延续阿特拉斯原有基因，同步完善研发、渠道与车队配套服务。2024 年，阿特拉斯卡友之家创新推出涵盖品牌和产品、价格和政策、运营管理、宣传和营销、联保和救援、关爱和公益六个方面的 " 六统一 " 商业模式，搭建线上线下一体化车主服务体系，打通门店多元盈利路径。截至 2025 年，全国阿特拉斯卡友之家实体门店超 1500 家，建成完善全国服务网络。而赛轮则是通过完成对普利司通沈阳工厂的收购完成了对 " 和平轮胎 " 的复苏并壮大了对卡车胎市场的辐射能力。 收并购——高效增值手段，还是骑虎难下的闹剧至少从目前来看，在全球轮胎行业，整体购买的完全 " 拿捏 " 好过 " 强强联合 " 式合作运营。毕竟不同的文化差异，不同的品牌运营理念，往往将 " 谁说了算 " 变成了合作后期的重点，严重掣肘企业实际运营——更大的吨位、更多的业务也抵消不了高层 " 吵架 " 带给企业的冲击 ······