,缅甸华纳公司经理：引领企业发展的杰出领导者

,激励最大的误区：把分钱放在机会前面，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。

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   导读   安克创新创始人阳萌在接受《晚点》采访时说了一句话：" 奖惩都是很靠后的做法。" 组织真正要先想清楚的，不是怎么分钱，而是把机会给谁。这篇要聊透的是，把分钱放在机会前面，是激励最大的坑。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧最近安克创新创始人阳萌在接受《晚点》采访时，说了一句话让我印象很深：" 奖惩都是很靠后的做法。" 在他看来，一个组织真正先要想清楚的，不是薪酬怎么发，而是机会给谁。借用华为的说法，叫作 " 首先分配的是机会，最后分配的是薪酬和升职 "。这句话听起来像是把次序换了一下，其实换掉的是整个激励的重心。我想顺着它往下走，看看背后藏着一个什么样的判断。机会在前，薪酬在后企业内部人与人的关系，说到底就是分工与分利的关系。分工是谁去做什么，分利是谁能得到什么，这两件事一直连在一起，可它们有先后。阳萌讲的 " 首先分配的是机会 "，说的正是这个先后。机会是什么？是一块业务，一份可以让你独当一面的责任，它属于分工，是把 " 做什么 " 交到一个人手里。薪酬和升职则属于分利，是事情做成之后的结算。我们平时盯着的奖惩都站在链条的末端，是对已经发生过的事情的一次清账；而机会站在链条最前端，面向的是还没有发生的事。这里有一个很容易被忽略的不对称。薪酬回答的是你过去创造了多少；机会是朝前看的，它回答的是未来值不值得把更大的事托付给你。把这两件事混为一谈，正是很多激励设计从一开始就拧巴的根源。用结算的逻辑去分配机会，就会变成谁这次做得好、下次就多给谁活儿，把 " 奖励 " 和 " 托付 " 两件性质完全不同的事情焊在了一起。那么问题来了：既然机会在前、薪酬在后是这么朴素的道理，为什么一到设计激励的时候，几乎所有人的第一反应都是先去算钱？我想这并不是因为大家不懂，而是因为分钱实在太 " 舒服 " 了。钱是确定的，是可以量化的，是可以写进制度、挂在墙上、算进表格里的。可机会不一样。机会的分配没有公式，它依赖的是判断，是对一个人的判断。安克的创始人阳萌在和晚点的对话里说了一句很重的话：在公司里面最难达成共识的，不是战略，不是经营，是对人的判断。战略可以摆事实、列数据，经营有报表可看，唯独这个人到底行不行、值不值得托付，往往谁也说不服谁。它没有刻度，还要承担看错人的风险。于是就出现了一种很普遍的逃避。管理者会本能地从那件难的、模糊的、要担责任的事情上退开，转身扑向那件确定的、可量化的事情上去。换句话说，大家把激励的全部心思都放在了分利上，因为分利可以做得 " 科学 "，而分工里最关键的那一步，也就是把对的人放到对的机会上，反倒被草草处理了。真正难的、也真正决定成败的那一步，就这样被本能地绕了过去。按价值观分机会，按结果分回报安克的创始人阳萌给这一头一尾立了两句规矩，很简单。第一句，要根据价值观来分配机会；第二句，根据结果分配回报。两句话各管一头，谁也不许越界。为什么一定要分开？因为一旦合在一起，就会出现一种很危险的因果倒置。不是因为你这次拿到了好结果，所以反推你价值观正确，于是把更大的机会给你；而是因为你在追求结果的过程当中，展现出了组织看重的那种做事方式，所以才值得被托付去创造更大的未来。前者是用结果给价值观背书，结果好就一好遮百丑，久而久之，业务能手很容易变成文化流氓；后者才是把机会真正押在那个能持续创造的人身上。阳萌把这条红线说得很直白。他说，价值观好，你就要求多拿钱，行不行？不行，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了；但今天价值观好，我可以给你更好的机会。机会和回报在他这里不能互换：价值观好换来的是机会，不是薪酬；结果好换来的是薪酬，也不直接换来机会。按价值观，怎么才不至于退化成按关系那么，按价值观分配机会，怎么保证它不会悄悄退化成 " 按关系分配机会 "？这个担心一点也不多余。如果 " 价值观好 " 完全靠上级的主观感觉，那它和 " 我看这个人顺眼 " 其实没什么实质差别。现代企业最反对的就是把个人意志强加于人，主张一切建立在沟通的基础上，靠协商、协调与协同，而不是靠少数人手里的权力去做安排。对人的判断之所以是最难的共识，恰恰因为它最容易滑向权力的任性。安克创始人阳萌的解法，是把抽象的价值观拆成可以被看见的东西。安克把 " 第一性 " 这样听上去很虚的词，拆成了七八个具体的行为：能不能清晰地定义一个问题的本质和边界，对未知的事物和底层的原理有没有好奇心，敢不敢去挑战既有的观点和做法。行为是可以被观察的，也是可以被拿到桌面上讨论的。一旦判断的依据从 " 我的感觉 " 变成了 " 我们都看得见的行为 "，按价值观分机会才算从一种权力，变成了一种可以沟通的机制。更值得一提的，是他评价一个人的方式。阳萌说，他们几乎从不看价值观的总分。三条价值观是一个三角形，人是很复杂的，把它们加成一个总分，反而什么也看不出来。要做一件偏创新的事，就得让 " 第一性 " 很强的人来牵头；如果这个人 " 求极致 " 那一项弱，那就给他配一个 " 求极致 " 很强的人，两个人并排站着一起干。这背后藏着一个洞察：一件事情做成，往往需要好几种并不长在同一个人身上的品质。阿里讲雌雄同体，华为讲狼狈同行，说的都是这件事。什么才是真正的机会我们还得回过头问一个更根本的问题：到底什么算机会？很多公司都有轮岗制，看上去在给人机会，可它常常变成走过场，转一圈什么也没留下，问题出在哪里？出在轮岗分的多半是经历，而不是机会。轮岗的人通常没有真正的决策权，也不必为结果负责，只是在旁边看、在边上帮，并不真的在扛事。没有决策权配套的机会是空转的，没有结果的经历检验不出价值观，因为你压根没让他做过一次真正的选择。按阳萌的逻辑，真正的机会只有一种样子：这件事归你负责，结果由你来扛。可话要说回来，给机会绝不等于把人推下水让他自生自灭。阳萌愿意把机会给第一性好的人去尝试，但他强调，公司有底子也很重要，否则人很容易就死掉。安克的校招生进来一两年就能走到骨干位置，最快的三四年就管起几十亿的业务，这是实打实的机会，而这机会的背后，是一整套已经搭好的成熟系统在托着。机会和薪酬还有一处根本的不同：机会是可以被放大的。薪酬更接近一次性的结算：你做到了这件事，你拿到这笔钱，关系结束。机会则不同：你得到了一个业务负责机会，你做好了，你有了新的能力，你就能承接更大的机会，从而获得指数级放大的回报——这是一个可复利的链条。阳萌算过一笔账，公司营收年增 20%，薪酬占比每年提升一到两个点，两者相乘，员工的总回报一年能多出百分之三四十。而这个计算成立的前提是，那个员工几年前被 " 分配 " 到了一个能创造超额价值的机会上。 激励的起点一个组织里最稀缺的资源从来不是钱，而是机会，是那些真正能扛事、能让人成长起来的位置。这样的位置永远有限，把它给谁，就等于把组织的一部分未来押在谁身上，这是一个投资决定，而不是一个分配动作。阳萌说，消费电子行业的超额价值是劳动者创造的。反过来听就格外清楚：企业最大的投资，从来不是厂房和设备，而是让对的人，站到对的机会上，去做对的事。阳萌爱把公司本身当成一个产品来经营，他用过一个很美的说法，叫 " 土壤肥沃，花团锦簇 "：经营者真正要管的是土壤，土壤够肥，上面自然会开出各种各样的花。阳萌相信，最好的公司一定能塑造人。他不指望招来的每个人天生就第一性、求极致，只要这个人心里还有向往，好的环境会一点点把他变成那样的人。一个组织激励的起点，不是设计一个完美的分钱公式，而是想清楚你愿意把最优质的资源——挑战和责任，首先押注在什么样的人身上。这个起点选对了，终究会流向真正创造价值的地方。访谈原文链接：对话安克阳萌：让我们抽象一下，公司是最难的产品  —— · END · ——     作者｜韩勇  华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。

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缅甸，这个位于东南亚的美丽国度，近年来经济发展迅速，吸引了众多国内外企业的目光。在这片充满活力的土地上，华纳公司以其卓越的品质和专业的服务，赢得了市场的认可。而作为这家公司的经理，他更是以其独特的领导风格和卓越的执行力，引领着华纳公司在缅甸市场稳步前行。 这位缅甸华纳公司经理，名叫李明（化名），是一位有着丰富管理经验和敏锐市场洞察力的优秀企业家。他毕业于我国一所知名大学，主修企业管理专业，毕业后便投身于缅甸的商海，凭借着自己的努力和智慧，逐步在缅甸商界崭露头角。 李明经理认为，一个企业的成功离不开优秀的管理团队和良好的企业文化。因此，他始终将团队建设放在首位，注重培养员工的职业素养和团队协作能力。在他的带领下，华纳公司形成了一支高效、团结、富有战斗力的团队。 在市场拓展方面，李明经理凭借其敏锐的市场洞察力，准确把握市场脉搏，为公司制定了明确的发展战略。他深知，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，就必须不断创新，提升产品品质。因此，他带领公司不断引进先进技术，提高产品竞争力，使华纳公司在缅甸市场赢得了良好的口碑。 在企业管理方面，李明经理注重细节，严谨务实。他深知，一个企业的成功离不开严谨的管理制度。因此，他不断完善公司管理制度，提高工作效率，降低成本。在他的努力下，华纳公司实现了从粗放型管理到精细化管理的历史性转变。 此外，李明经理还非常注重企业社会责任。他认为，一个优秀的企业不仅要追求经济效益，还要关注社会效益。因此，华纳公司在发展过程中，积极参与社会公益事业，为缅甸的经济发展和社会进步做出了积极贡献。 在李明经理的带领下，华纳公司取得了令人瞩目的成绩。公司业务范围不断扩大，市场份额逐年攀升，成为缅甸市场上颇具影响力的企业之一。而李明经理本人也因其卓越的领导才能和出色的业绩，赢得了缅甸商界的广泛赞誉。 面对未来，李明经理信心满满。他表示，将继续带领华纳公司，以更加饱满的热情和更加务实的态度，深耕缅甸市场，为缅甸的经济发展贡献更多力量。同时，他还表示，将不断学习，提升自己的管理水平，为华纳公司创造更加辉煌的明天。 总之，这位缅甸华纳公司经理以其卓越的领导才能和坚定的信念，为华纳公司的发展奠定了坚实基础。在未来的日子里，我们有理由相信，在李明经理的带领下，华纳公司必将创造更加辉煌的业绩，为缅甸的经济发展贡献更多力量。

   导读   安克创新创始人阳萌在接受《晚点》采访时说了一句话：" 奖惩都是很靠后的做法。" 组织真正要先想清楚的，不是怎么分钱，而是把机会给谁。这篇要聊透的是，把分钱放在机会前面，是激励最大的坑。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧最近安克创新创始人阳萌在接受《晚点》采访时，说了一句话让我印象很深：" 奖惩都是很靠后的做法。" 在他看来，一个组织真正先要想清楚的，不是薪酬怎么发，而是机会给谁。借用华为的说法，叫作 " 首先分配的是机会，最后分配的是薪酬和升职 "。这句话听起来像是把次序换了一下，其实换掉的是整个激励的重心。我想顺着它往下走，看看背后藏着一个什么样的判断。机会在前，薪酬在后企业内部人与人的关系，说到底就是分工与分利的关系。分工是谁去做什么，分利是谁能得到什么，这两件事一直连在一起，可它们有先后。阳萌讲的 " 首先分配的是机会 "，说的正是这个先后。机会是什么？是一块业务，一份可以让你独当一面的责任，它属于分工，是把 " 做什么 " 交到一个人手里。薪酬和升职则属于分利，是事情做成之后的结算。我们平时盯着的奖惩都站在链条的末端，是对已经发生过的事情的一次清账；而机会站在链条最前端，面向的是还没有发生的事。这里有一个很容易被忽略的不对称。薪酬回答的是你过去创造了多少；机会是朝前看的，它回答的是未来值不值得把更大的事托付给你。把这两件事混为一谈，正是很多激励设计从一开始就拧巴的根源。用结算的逻辑去分配机会，就会变成谁这次做得好、下次就多给谁活儿，把 " 奖励 " 和 " 托付 " 两件性质完全不同的事情焊在了一起。那么问题来了：既然机会在前、薪酬在后是这么朴素的道理，为什么一到设计激励的时候，几乎所有人的第一反应都是先去算钱？我想这并不是因为大家不懂，而是因为分钱实在太 " 舒服 " 了。钱是确定的，是可以量化的，是可以写进制度、挂在墙上、算进表格里的。可机会不一样。机会的分配没有公式，它依赖的是判断，是对一个人的判断。安克的创始人阳萌在和晚点的对话里说了一句很重的话：在公司里面最难达成共识的，不是战略，不是经营，是对人的判断。战略可以摆事实、列数据，经营有报表可看，唯独这个人到底行不行、值不值得托付，往往谁也说不服谁。它没有刻度，还要承担看错人的风险。于是就出现了一种很普遍的逃避。管理者会本能地从那件难的、模糊的、要担责任的事情上退开，转身扑向那件确定的、可量化的事情上去。换句话说，大家把激励的全部心思都放在了分利上，因为分利可以做得 " 科学 "，而分工里最关键的那一步，也就是把对的人放到对的机会上，反倒被草草处理了。真正难的、也真正决定成败的那一步，就这样被本能地绕了过去。按价值观分机会，按结果分回报安克的创始人阳萌给这一头一尾立了两句规矩，很简单。第一句，要根据价值观来分配机会；第二句，根据结果分配回报。两句话各管一头，谁也不许越界。为什么一定要分开？因为一旦合在一起，就会出现一种很危险的因果倒置。不是因为你这次拿到了好结果，所以反推你价值观正确，于是把更大的机会给你；而是因为你在追求结果的过程当中，展现出了组织看重的那种做事方式，所以才值得被托付去创造更大的未来。前者是用结果给价值观背书，结果好就一好遮百丑，久而久之，业务能手很容易变成文化流氓；后者才是把机会真正押在那个能持续创造的人身上。阳萌把这条红线说得很直白。他说，价值观好，你就要求多拿钱，行不行？不行，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了；但今天价值观好，我可以给你更好的机会。机会和回报在他这里不能互换：价值观好换来的是机会，不是薪酬；结果好换来的是薪酬，也不直接换来机会。按价值观，怎么才不至于退化成按关系那么，按价值观分配机会，怎么保证它不会悄悄退化成 " 按关系分配机会 "？这个担心一点也不多余。如果 " 价值观好 " 完全靠上级的主观感觉，那它和 " 我看这个人顺眼 " 其实没什么实质差别。现代企业最反对的就是把个人意志强加于人，主张一切建立在沟通的基础上，靠协商、协调与协同，而不是靠少数人手里的权力去做安排。对人的判断之所以是最难的共识，恰恰因为它最容易滑向权力的任性。安克创始人阳萌的解法，是把抽象的价值观拆成可以被看见的东西。安克把 " 第一性 " 这样听上去很虚的词，拆成了七八个具体的行为：能不能清晰地定义一个问题的本质和边界，对未知的事物和底层的原理有没有好奇心，敢不敢去挑战既有的观点和做法。行为是可以被观察的，也是可以被拿到桌面上讨论的。一旦判断的依据从 " 我的感觉 " 变成了 " 我们都看得见的行为 "，按价值观分机会才算从一种权力，变成了一种可以沟通的机制。更值得一提的，是他评价一个人的方式。阳萌说，他们几乎从不看价值观的总分。三条价值观是一个三角形，人是很复杂的，把它们加成一个总分，反而什么也看不出来。要做一件偏创新的事，就得让 " 第一性 " 很强的人来牵头；如果这个人 " 求极致 " 那一项弱，那就给他配一个 " 求极致 " 很强的人，两个人并排站着一起干。这背后藏着一个洞察：一件事情做成，往往需要好几种并不长在同一个人身上的品质。阿里讲雌雄同体，华为讲狼狈同行，说的都是这件事。什么才是真正的机会我们还得回过头问一个更根本的问题：到底什么算机会？很多公司都有轮岗制，看上去在给人机会，可它常常变成走过场，转一圈什么也没留下，问题出在哪里？出在轮岗分的多半是经历，而不是机会。轮岗的人通常没有真正的决策权，也不必为结果负责，只是在旁边看、在边上帮，并不真的在扛事。没有决策权配套的机会是空转的，没有结果的经历检验不出价值观，因为你压根没让他做过一次真正的选择。按阳萌的逻辑，真正的机会只有一种样子：这件事归你负责，结果由你来扛。可话要说回来，给机会绝不等于把人推下水让他自生自灭。阳萌愿意把机会给第一性好的人去尝试，但他强调，公司有底子也很重要，否则人很容易就死掉。安克的校招生进来一两年就能走到骨干位置，最快的三四年就管起几十亿的业务，这是实打实的机会，而这机会的背后，是一整套已经搭好的成熟系统在托着。机会和薪酬还有一处根本的不同：机会是可以被放大的。薪酬更接近一次性的结算：你做到了这件事，你拿到这笔钱，关系结束。机会则不同：你得到了一个业务负责机会，你做好了，你有了新的能力，你就能承接更大的机会，从而获得指数级放大的回报——这是一个可复利的链条。阳萌算过一笔账，公司营收年增 20%，薪酬占比每年提升一到两个点，两者相乘，员工的总回报一年能多出百分之三四十。而这个计算成立的前提是，那个员工几年前被 " 分配 " 到了一个能创造超额价值的机会上。 激励的起点一个组织里最稀缺的资源从来不是钱，而是机会，是那些真正能扛事、能让人成长起来的位置。这样的位置永远有限，把它给谁，就等于把组织的一部分未来押在谁身上，这是一个投资决定，而不是一个分配动作。阳萌说，消费电子行业的超额价值是劳动者创造的。反过来听就格外清楚：企业最大的投资，从来不是厂房和设备，而是让对的人，站到对的机会上，去做对的事。阳萌爱把公司本身当成一个产品来经营，他用过一个很美的说法，叫 " 土壤肥沃，花团锦簇 "：经营者真正要管的是土壤，土壤够肥，上面自然会开出各种各样的花。阳萌相信，最好的公司一定能塑造人。他不指望招来的每个人天生就第一性、求极致，只要这个人心里还有向往，好的环境会一点点把他变成那样的人。一个组织激励的起点，不是设计一个完美的分钱公式，而是想清楚你愿意把最优质的资源——挑战和责任，首先押注在什么样的人身上。这个起点选对了，终究会流向真正创造价值的地方。访谈原文链接：对话安克阳萌：让我们抽象一下，公司是最难的产品  —— · END · ——     作者｜韩勇  华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。