,圣淘沙公司经理：引领企业迈向新高峰的领军人物

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初代美食广场大食代退出北京，传统模式难以为继自 1997 年在上海梅龙镇广场开出第一家店，大食代将 " 美食广场 " 的概念带入中国，巅峰时期在全国有 40 余家门店，成为初代商场餐饮的标配。2026 年 6 月 15 日晚上 8 点，大食代在北京的最后一家门店——东方新天地店，正式熄灯。服务台空无一人，墙上只剩下由北京市餐饮协会于 2017 年 4 月颁发的 " 北京美食广场第一品牌 " 牌匾。大食代服务台里的牌匾 郑淯心 / 拍摄在大食代的门口，公示着停止营业的时间。停止营业的公示 郑淯心 / 拍摄在现场，有商户告诉经济观察报记者，大食代还欠着他们 5 月份的营业额没结清，承诺 6 月 25 日打款。一位投入了三四十万开档口的商户望着自己不到十平米的小店说：" 这店一关，老板的生意没了，员工也就地失业。"自 1997 年在上海梅龙镇广场开出第一家店，大食代将 " 美食广场 " 的概念带入中国，巅峰时期在全国有 40 余家门店，成为初代商场餐饮的标配。如今的大食代，率先告别了北京市场。最后时刻6 月 14 日晚 7 点左右，距离关门只剩不到两天。记者在大食代现场看到，偌大的就餐区只有不到十桌食客。空旷的大食代 郑淯心 / 拍摄部分档口已经提前关门，披萨、京味爆肚、淮南牛肉汤的窗口漆黑一片。仍在营业的上海生煎包、老北京小吃、山西刀削面、猪脚饭档口，菜品也已不全。一家麻辣烫的商家告诉记者：" 不补货了，卖完拉倒 "。菜品不全的商家 郑淯心 / 拍摄记者随机采访了两桌消费者。一桌是附近超市的工作人员，趁着休息间隙特意来 " 缅怀 " 一下。另一桌食客则是在不知情的情况下选择了这里，只是觉得 " 美食广场选择多 "。对于这里的商户而言，关店意味着生计的中断。受访的多家商户表示，像麻辣香锅、米线这些门店，老板只有大食代这一家店，门店一关，生意就没了。" 还没找工作。" 一位商户说。让商户们感到压力的是前期的投入。" 别看地方小，装修加上入场费杂七杂八下来，这地我投了几十万元。" 一位商户指着自己不到十平米的档口说。在他们最关心的结款问题上，大食代采用的是统一收银、按月结算的模式，会扣除 20% 的营业额作为扣点，记者和大食代曾经的北区招商负责人及在场商户确认了这一金额。" 疫情后的生意越来越差，大食代的客流少了，我们的销售额自然也跟着下滑。" 一位商户说完继续埋头备货，准备迎接最后一天的营业。他介绍，6 月 15 日做完午餐就收拾撤店了，尽管大食代 8 点才闭店，但晚餐就不出餐了。难以为继的商业模式大食代是新加坡上市公司面包新语集团旗下的全资品牌，其主品牌面包新语已经退出北京。大食代是新加坡人郭明忠于 1997 年在上海南京西路梅龙镇广场为中国市场量身打造的新品牌。它的模式是在购物中心承租大片面积，分割成小档口，招揽各地小吃商户入驻，通过租金差价、统一收银和扣点返利来实现盈利。2000 年，大食代北上，在寸土寸金的王府井东方广场开出北京首店。彼时，国内购物中心初兴，餐饮品牌匮乏，大食代凭借其标准化的管理和异域风情的装修，成为商场争相引进的 " 引流利器 "。记者在小红书等社交媒体上看到不少食客缅怀大食代，称过去吃饭要抢座。大食代前北区招商相关负责人刘宇回忆起那个黄金年代说：" 早期根本不需要出去招商，坐在办公室，商家排着队来找你谈。"那是大食代的高光时刻。公开数据显示，大食代在 2016 年前后，中国内地门店数量一度达到 40 余家。在北京，大食代入驻了富力广场、颐堤港等核心商圈。刘宇就是 2016 年入职大食代的，但他却感受到了盛况之下的暗流，" 入职时，情况就已经在转变了，我不能坐在办公室，得去外面自己找商户 "。这种转变背后是中国餐饮市场的巨变。随着购物中心日益成熟，餐饮从配角升级为主力，商场开始倾向于直接与品牌餐饮合作，以提升租金收益和客流吸引力。与此同时，一批标准化的连锁餐饮品牌迅速崛起，它们品牌响亮、管理规范，价格也更有竞争力。中国连锁经营协会的数据显示，国内餐饮连锁化率已从 2020 年的 18%，提升至 2026 年的 25%。刘宇开始主动出击，寻找有潜力的街头小吃品牌。他曾把柳州一家螺蛳粉品牌首次引入购物中心，入驻大食代金地广场店。" 一开始他们干得挺好，挺赚钱的。" 刘宇说，过了一两年，看品牌赚到了钱，大时代要求涨租金，螺蛳粉就不干了。这个案例是刘宇眼中大食代模式困境的一个缩影。记者在 现场对比也发现，大食代在价格上已无优势可言。一份卤鹅饭的售价为 32 元，一碗麻辣刀削面要 21.9 元，一份两荤一素套餐的价格为 33 元。而在同一商场 B1 层，遇见小面招牌豌杂面储值价为 19.5 元，阿兰家牛肉面最贵的也不到 30 元。与外卖相比，大食代的劣势更加明显。打开外卖软件，一份米线优惠后仅十几元。事实上，大食代商户很少做外卖，主要是以堂食为主，因为平台扣点叠加大食代扣点几乎让他们赚不到钱。刘宇认为，大食代的二房东模式建立在租金差价的基础上，随着商场租金水涨船高，大食代的差价空间在缩小；若还按照之前的租金差价，商户又承担不起。不管怎么看，二房东的模式都难以为继。迭代大食代的退场，似乎宣示着传统美食广场模式的终结，但这个业态本身并未消亡，新的竞争者正在从另一个维度切入，重塑业态。美团推出了 " 浣熊食堂 "，将美食广场的逻辑搬到了线上：消费者可以单选一个商家，也能同时选购多个商家的餐品合并下单。与传统美食广场不同，浣熊食堂不做自营，只是提供基础设施，目前已在北京开设 9 家门店，客单价在 30 至 40 元左右。唐宫、全聚德、田老师红烧肉等连锁品牌已入驻。此外，京东也推出了 " 七鲜美食 MALL"，2025 年 6 月在哈尔滨开出首店，是 " 品牌餐饮 + 特色食集 + 生鲜 + 线上配送 " 的一体化消费场景，消费者可跨店点单，由一名骑手统一配送。刘宇说，新玩家的出现表明，消费者对于在一个地点品尝多种风味的 " 集合 " 需求依然存在。只是满足需求的方式，已经从大食代这种粗放的 " 二房东 " 模式，迭代为更精细化、品牌化、线上线下一体化的新物种。一位在海外美食广场开店的餐饮企业的中层称，美食广场这一业态在海外依然存在，原因在于文化与商业模式的根本差异。" 在东南亚，美食广场是居民日常饮食的核心场景，大家习惯了在外就餐、‘食阁’文化根深蒂固，" 上述餐饮企业中层说，近 5 年，北美市场的美食广场的数量翻了一倍多，已经从单纯的快餐区进化为汇集本地手工美食、酒吧和娱乐区的社交空间。（应受访者要求，刘宇为化名）

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在繁华的都市中，圣淘沙公司以其卓越的品质和卓越的服务赢得了市场的广泛认可。而在这家知名企业中，有一位杰出的领导者——圣淘沙公司经理，他凭借敏锐的市场洞察力和卓越的管理能力，带领企业不断攀登新的高峰。 圣淘沙公司经理，一位充满激情和智慧的领军人物，自担任公司经理以来，始终以“创新、务实、高效”为宗旨，致力于推动企业的发展。在他的带领下，圣淘沙公司不仅在市场竞争中脱颖而出，更在业界树立了良好的口碑。 首先，圣淘沙公司经理注重企业文化建设。他认为，企业文化是企业发展的灵魂，是企业凝聚力的源泉。因此，他积极倡导“以人为本”的理念，关注员工成长，营造和谐、包容的工作氛围。在他的努力下，圣淘沙公司形成了独具特色的企业文化，为企业发展注入了源源不断的动力。 其次，圣淘沙公司经理具有敏锐的市场洞察力。面对激烈的市场竞争，他总能准确把握市场脉搏，洞察行业趋势。在他的领导下，圣淘沙公司不断推出符合市场需求的新产品，赢得了消费者的青睐。同时，他还积极拓展海外市场，使圣淘沙公司的品牌影响力日益扩大。 再者，圣淘沙公司经理注重企业内部管理。他深知，高效的管理是企业发展的基石。因此，他不断完善公司管理制度，优化组织架构，提高工作效率。在他的带领下，圣淘沙公司实现了从生产、销售到售后服务的全流程优化，为企业创造了良好的经济效益。 此外，圣淘沙公司经理还注重企业社会责任。他认为，企业不仅要追求经济效益，还要承担社会责任。在他的倡导下，圣淘沙公司积极参与公益事业，关爱弱势群体，为社会和谐发展贡献力量。 在圣淘沙公司经理的带领下，企业取得了骄人的成绩。然而，他并没有因此而满足。他深知，市场变幻莫测，企业要想持续发展，就必须不断创新。因此，他带领团队不断学习，提升自身素质，为企业未来发展储备力量。 展望未来，圣淘沙公司经理信心满满。他表示，将继续秉承“创新、务实、高效”的理念，带领圣淘沙公司勇攀高峰。在新的征程中，他将以更加坚定的信念，为我国经济发展贡献力量。 总之，圣淘沙公司经理是一位杰出的领导者，他凭借卓越的管理能力和敏锐的市场洞察力，带领企业不断迈向新的高峰。我们有理由相信，在圣淘沙公司经理的带领下，圣淘沙公司必将创造更加辉煌的明天。

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