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内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那

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刚刚信息中心公布关键数据:,华纳娱乐公司积极布局游戏市场，申请游戏账号开启新篇章

近年来，随着游戏产业的蓬勃发展，越来越多的企业开始关注并涉足这一领域。作为全球知名的娱乐公司，华纳娱乐公司也紧跟时代潮流，积极布局游戏市场。近日，华纳娱乐公司正式申请游戏账号，标志着该公司在游戏领域的战略布局迈出了关键一步。 华纳娱乐公司成立于1938年，总部位于美国加利福尼亚州伯班克。作为一家多元化的娱乐公司，华纳娱乐旗下拥有众多知名品牌，如华纳兄弟、DC漫画、HBO等。在过去的几十年里，华纳娱乐公司凭借其强大的品牌影响力和丰富的内容资源，在全球娱乐产业中占据了一席之地。 随着游戏产业的崛起，华纳娱乐公司意识到游戏市场蕴藏着巨大的商机。为了抓住这一机遇，华纳娱乐公司开始积极布局游戏市场。据悉，华纳娱乐公司已与多家游戏开发商、发行商达成合作，共同开发具有创新性和市场竞争力的游戏产品。 此次华纳娱乐公司申请游戏账号，旨在进一步拓展其在游戏领域的业务。通过游戏账号，华纳娱乐公司可以与玩家建立更紧密的联系，了解玩家的需求和喜好，从而更好地为玩家提供优质的游戏体验。同时，游戏账号也为华纳娱乐公司提供了一个展示自身品牌形象和游戏产品的平台。 申请游戏账号后，华纳娱乐公司将在以下方面展开工作： 1. 深入挖掘游戏市场潜力，开发具有华纳特色的游戏产品，满足不同玩家的需求。 2. 加强与国内外游戏开发商、发行商的合作，共同打造高品质的游戏作品。 3. 通过游戏账号，积极与玩家互动，收集玩家反馈，不断优化游戏产品。 4. 利用华纳娱乐公司的品牌优势，为游戏产品提供强大的宣传推广支持。 5. 探索游戏产业链上下游的多元化合作，实现资源共享，共同推动游戏产业的发展。 华纳娱乐公司申请游戏账号，无疑为我国游戏市场注入了新的活力。在游戏产业日益激烈的竞争中，华纳娱乐公司的加入，将为我国游戏市场带来更多创新和突破。以下是华纳娱乐公司在游戏领域的发展优势： 1. 强大的品牌影响力：华纳娱乐公司旗下拥有众多知名品牌，如DC漫画、HBO等，这些品牌在国内外拥有广泛的粉丝群体，为游戏产品的推广提供了有力保障。 2. 丰富的内容资源：华纳娱乐公司拥有丰富的影视、动漫、音乐等娱乐资源，可以为游戏产品提供丰富的故事背景、角色设定和音乐元素。 3. 专业的团队实力：华纳娱乐公司拥有一支经验丰富的游戏开发团队，具备强大的技术实力和创新能力。 4. 广泛的合作伙伴：华纳娱乐公司与国内外多家游戏开发商、发行商建立了良好的合作关系，为游戏产品的研发和推广提供了有力支持。 总之，华纳娱乐公司申请游戏账号，标志着该公司在游戏领域的战略布局取得了实质性进展。我们有理由相信，在未来的日子里，华纳娱乐公司将为我国游戏市场带来更多惊喜和突破。

内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那