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,中国民企高管团队：一个被管理学误解了30年的对象，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。

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   导读   我们需要重新认识中国民企的高管团队。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧两种 " 高管团队 "中国民企最大的管理误判：把高管团队当成职业经理人团队。要把这个判断说清楚，得先把两样东西分开：一样是写在教科书里的 " 高管团队 "，另一样是真实存在于民企之中的 " 高管团队 "。它们共用同一个名称，却并非同一种事物。我先从一个普遍的现象说起。这些年我所接触的老板，几乎无一例外地抱怨过同一件事，就是高管团队不行。措辞各有不同，有的说高层不给力，有的说班子不齐心，有的说我下面没有可用之人，归结起来无非一句：这个高管团队，扛不起事。再往下追问，老板常会流露出真正的困惑：" 书也读了，课也上了，道理我都懂，怎么回到自己公司就全对不上号？"这种对不上号，并不是因为老板学得不够，而是因为他用以理解自身处境的那套概念，原本就不是为他这个对象量身打造的。我们不妨先看一看，西方管理学教科书在谈论 " 高管团队 " 时，预设的是怎样一群人。无论是哈默尔、波特，还是尤里奇，乃至各种领导力文献，它们所设想的，都是同一个对象：一群由职业经理人构成的、凭专业能力进入团队的、彼此以契约相联结的、按专业分工各司其职的、在共同的董事会治理之下协作的人。用一句话概括，这是一个以契约和专业为纽带的职业共同体。这就是西方高管团队的标准模型。然而，民营企业老板身边的那个 " 高管团队 "，并不是这样一个职业共同体。它的成员构成是混合的。其中往往有几位追随老板十几二十年的元老，他们之所以位居高管，依据的不是专业能力，而是早年并肩创业积累下来的情义；也会有若干从大企业或同行引进的职业经理人，他们专业可靠，却在这家公司里始终隔着一层。与老板隔着一层，与元老隔着一层，与这家公司的历史隔着一层；此外，还常常嵌着一两位家族成员，或是老板的配偶，或是兄弟，或是姻亲，他们有些也是高管团队的一部分。由元老、职业经理人和家族成员混合构成的这样一群人，围坐在同一张会议桌前，这才是中国民企真实的 " 高管团队 "。它与教科书里那个职业共同体，在构成原理上就是两种不同的事物。用一套为甲对象建立的模型去描述乙对象，结果必然是似是而非。由此而论，研究中国民企的高管团队，第一步不是诊断它得了什么病，也不是开方抓药，而是把这个对象本身重新认识一遍。《大学》里讲 " 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "，先后一旦弄反，后面的全部努力都会落空。你尚且不清楚它究竟是什么，就无从知道它为何如此，更无从知道如何使它不再如此。西方模型的三个隐含假设西方的高管团队模型在中国民企里失效，并不是因为这个模型本身有错。问题在于，它的成立依赖于三个隐含的前提，而这三个前提，在中国民企里都不成立。所谓 " 隐含的前提 "，是指一套理论赖以成立的那些条件。这些条件往往不被言明，一旦理论被移植到另一种环境，这些原本不证自明的前提便不再成立。此时，需要检讨的不是理论，而是移植。理论本身是对的，错在我们把它用在了不具备其前提条件的地方。第一个前提是，高管成员之间本质上是契约关系。在西方公司里，一位 CFO 与一位 CMO 之所以能够共事，其关系基础是劳动合同、岗位说明书，以及治理结构所界定的权责边界。他们不必是朋友，不必有私交，只需依据契约规定的方式，各尽其职，对最终结果共同负责。这个前提之所以成立，是因为西方社会有数百年的契约文明作为底层支撑，契约精神是其社会运行的基本逻辑。中国民企的高管成员之间，却并非契约关系。老板与追随他十五年的元老之间，是过命的情义；老板与作为姻亲的高管之间，是血缘亲情；至于老板与空降的职业经理人之间，表面上虽是契约，实质上却是一种相互观察的关系。老板对经理人始终处于考察的状态，掂量他是否可用、是否值得托付、是否会中途离去；经理人对老板也始终处于试探的状态，揣度他是否会真正授权、是否会卸磨杀驴、自己是否值得全力投入。这种关系，与契约关系在性质上是不同的。第二个前提是，高管对组织的认同建立在职业认同之上。西方职业经理人首要认同的，是自己的专业身份。这种认同有一个重要特征：它是可迁移的。今天在甲公司任 CFO，明天可以到乙公司继续任 CFO，其核心认同不变。中国民企的情形不同。追随老板十五年的元老，他对公司的认同来自 " 这是我们一起打下来的江山 "，这是一种基于历史而非基于职业的认同，因而是不可迁移的。他离开公司，不是换一家公司继续做总监，而是放弃了自己的一段人生。职业经理人本想在此建立职业认同，却发现公司里另有一群并不依职业认同行事的人，于是陷入两难：自己是否也要改用另一套逻辑生存。至于家族成员，对他们而言，认同本无从谈起，因为这家公司原本就是自家的产业。可以说，当一群认同结构各不相同的人共处一室，用 " 职业认同 " 这一把尺子去衡量所有人，得到的结果必然是错乱的。第三个前提是，高管团队的权威来自专业权威与制度权威。在西方公司里，一位高管说话是否有分量，取决于两点：一是他的专业能力，二是其岗位所获得的制度授权。这两者都是公开、透明、可供讨论的。中国民企的权威来源则至少有四种：专业权威、制度权威，以及资历权威和亲缘权威。元老说话有分量，不因专业最强，而因资历最老；家族成员说话有分量，不因职位最高，而因血缘最近；老板的话最有分量，不仅因为他是老板，更因为这家公司在某种意义上就是他本人。在这四种权威之中，专业权威与制度权威恰恰是最弱的两种。这就解释了一个常见的现象：职业经理人纵然专业一流、授权充分，到了民企却往往推不动事。三个前提，在中国民企里无一成立。那么，建立在这三个前提之上的全套管理工具，比如绩效考核、组织架构、决策机制、激励体系，一旦原样移用，会出现什么结果？结果就是我们普遍看到的那种形似而神不似：考核照做，元老却另有一套；架构照画，家族成员的位置却始终浮动；决策机制照建，最终仍由老板拍板；激励体系照上，真正激励元老的却从来不是奖金。可见，问题不在工具本身，而在于把正确的工具用在了错误的对象上。要纠正这一点，唯一的办法仍然是回到起点，先把这个对象本身认识清楚。" 高管团队 " 概念的三重所指" 高管团队 " 这个概念，在民企老板的使用中，常常是含混的。同一个词，在不同的语境里指向的并不是同一群人。如果连 " 我所说的高管团队究竟是谁 " 都没有界定清楚，那么此后的全部诊断与讨论都会发生错位。因此，有必要先把这个概念的所指区分开来。根据我的观察，民企老板口中的 " 高管团队 "，至少有三重所指。第一重所指，可以称为 " 决策核心圈 "。这是真正参与公司重大决策的少数几个人。其共同特征是：老板真正听取他们的意见。他们发言，老板会认真考虑；他们反对，老板会重新斟酌。这一圈人并非由组织任命产生，而是在长期共事中自然沉淀下来的。沉淀的依据多种多样，可能是历史功绩，可能是个人威望，可能是老板的私人信任，也可能只是某种彼此都难以言明的契合。这一圈人是公司实际上的决策机制，然而它几乎从不出现在任何一张组织架构图上——它是一种隐性的存在。第二重所指，可以称为 " 名义高管班子 "。这是组织架构图上标明的那些职位：各位 CXO、副总裁、事业部总经理。他们在正式场合代表公司管理层，名字印在架构图上。这一群人与 " 决策核心圈 " 之间，通常是部分重合、部分错位的。有的人位列名义班子，却进不了核心圈。头衔虽在，老板却并不真正听取其意见，他们自己也清楚，在重大事务上并无发言权，因而所做与所言之间常常隔着一道裂缝。反过来，有的人身处核心圈，却不在名义班子之列。例如老板的配偶，例如挂着顾问虚衔、实为老板多年至交的人，又如名义上只是总监、却足以左右老板判断的人。这些人在架构图上找不到对应的位置，对公司的实际影响却远超图上的副总裁。第三重所指，可以称为 " 利益分享共同体 "。这是分享公司股权与长期利益的那一群人，包括早期的元老股东、家族成员、获得股权激励的核心管理层，以及外部投资人。这一群人与前述两群，同样是部分重合、部分错位。有的元老股东已不在管理岗位，却依然是利益共同体的成员，并通过股东会、私下沟通和历史地位，对公司决策保有影响力；有的职业经理人虽有股权激励，在这一共同体中却实际处于 " 二等公民 " 的地位，比如股权分批兑现，地位随时可能被边缘化。这三重 " 高管团队 " 在民企中同时存在，彼此重叠，彼此覆盖，彼此牵制。正因如此，当老板说 " 我对高管团队不满意 " 时，他往往说不清自己指的究竟是哪一群人。有时他指的是决策核心圈，因为这几个人近来频频与他意见相左；有时他指的是名义班子，因为对外要展示的这几个人当中，有几位其实承担不了所在的位置；有时他指的又是利益共同体，因为某些早期股东已经跟不上公司的发展，却又难以处置。换言之，" 我对高管团队不满意 " 这句话本身就是含混的。要进行诊断，第一步就是把这句话拆开，向老板提出三个问题：你所说的，是哪一群人，是决策核心圈、名义班子，还是利益共同体？如果是其中一群，那么这一群与另外两群是什么关系，是重合，是冲突，还是脱节？你真正不满意的，是这一群与那一群之间的错位，还是这一群人本身的问题？只有把这三个问题分开回答，才能真正开始讨论问题究竟是什么。多年的管理经验让我得出一个判断：中国民企最普遍的高管团队问题，往往不在于哪一群人不行，而在于这三群人之间的关系发生了错乱。决策核心圈中有人不在名义班子之上，会形成暗流；名义班子中有人不在决策核心圈之内，会形成花瓶；利益共同体与决策核心圈不一致，会形成宫斗。这三种错乱叠加在一起，构成了多数中国民企高管团队的真实状态。可以说，老板所谓的 " 不齐心 "，本质上不是几个人不齐心，而是这三个层次之间的关系没有理顺。" 不行 " 背后的五种痛与五种病最后讨论一个问题，这也是本文最重要的一个问题：当老板说 " 我的高管团队不行 " 时，这句话背后真正的困扰究竟是什么？遇到这句话，我通常不急于讨论，而是先请老板把它具体化：" 您说的不行，具体指哪一件事？请讲一个最近最让您难受的场景。" 问题一旦具体下来，便会发现，同一句不行，背后其实是几种性质很不相同的困扰。第一种困扰是 " 扛不住事 "。老板出差一周回来，发现该推进的没有推进，该决策的没有决策，该处理的客户没有处理；他不在时，公司仿佛停摆，他一回来，事情才重新运转，所有人都来找他签字、拍板、解决问题。这种困扰的实质，是组织对老板的依赖过重，高管承接不了实质性的决策责任。第二种困扰是 " 传不到底 "。老板想推动一件事，在高管会上讲了，高管们也都点头，然而事情随后便不了了之；两个月后他再问起，发现要么根本没动，要么动了一半停下，要么方向已经跑偏。这一种困扰，根源在于高管层与执行层之间存在阻隔，老板的意图无法抵达组织的末梢。第三种困扰是 " 不齐心 "。高管之间表面和气，私下却各自较劲，有人互不配合，有人坐观他人受挫，会上热闹，会后各行其是。其实质，在于高管之间缺乏真正的协作意愿，整个团队没有共同的事业感。第四种困扰是 " 出不了人 "。老板环顾这一班人，找不出一个可以放心托付一方业务的人，不是能力不足，就是格局不够，再不就是品格让他不能放心；他想把自己从具体事务中解放出来，身边却没有能够承接的人。这种困扰，根源在于高管层没有真正成长起来。第五种困扰是 " 看不到光 "。到了这一步，老板开始怀疑整套安排是否从根本上出了问题。他不再是对某一位高管不满，而是对 " 高管团队 " 这件事整体地失去了信心，反复自问：是不是我的人就这个水平，是不是公司已经到顶，是不是再怎么努力都是徒劳。而这最后一种困扰，实质上是老板自身的精神底色开始动摇，组织进入了集体的疲惫期。五种困扰，是五种性质不同的 " 不行 "，背后对应着五种不同的病。扛不住事，对应的是授权失效，名义上有高管，实质上无人承接决策权；传不到底，对应的是信息漂白与决策悬浮，决策在层层下传中被稀释，抵达执行时已失去分量；不齐心，对应的是派系固化，高管之间形成无形的派系，协作意愿被结构性地损耗；出不了人，对应的是进化迟滞，这一班人停

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近日研究机构传出突破成果:,华纳万宝路公司最新动作：申请注册游戏会员，拓展娱乐产业版图

近日，全球知名娱乐巨头华纳兄弟与烟草品牌万宝路母公司奥驰亚集团（Altria Group）联手，宣布了一项全新的战略举措——申请注册游戏会员。这一举措标志着华纳万宝路公司正式进军游戏产业，旨在通过拓展娱乐产业版图，为消费者带来更多元化的娱乐体验。 华纳兄弟作为全球领先的娱乐公司，拥有丰富的影视、音乐、游戏等领域的资源。而万宝路作为全球知名的烟草品牌，其母公司奥驰亚集团在娱乐产业也有着广泛的布局。此次双方强强联手，无疑将推动游戏产业的进一步发展。 据悉，华纳万宝路公司此次申请注册游戏会员，旨在通过整合双方资源，打造一个集游戏、影视、音乐等多元素于一体的综合性娱乐平台。该平台将涵盖各类游戏类型，包括角色扮演、动作、策略、竞技等，满足不同玩家的需求。 为了实现这一目标，华纳万宝路公司计划从以下几个方面入手： 1. 投资研发：华纳万宝路公司将加大对游戏研发的投入，与国内外优秀的游戏开发团队合作，推出更多高品质、具有创新性的游戏作品。 2. 平台建设：华纳万宝路公司将打造一个功能完善、操作便捷的游戏平台，为玩家提供良好的游戏体验。同时，平台还将提供丰富的周边产品，如游戏周边、虚拟物品等。 3. 跨界合作：华纳万宝路公司将积极寻求与其他娱乐产业的跨界合作，如与知名影视、音乐公司合作，推出具有独特主题的游戏作品。 4. 市场推广：华纳万宝路公司将利用自身在娱乐产业的影响力，加大对游戏产品的市场推广力度，提高品牌知名度。 5. 社区建设：华纳万宝路公司将注重游戏社区的建设，为玩家提供一个交流、分享的平台，增强玩家之间的互动。 此次华纳万宝路公司申请注册游戏会员，无疑将对游戏产业产生深远影响。一方面，这将推动游戏产业的创新与发展，为玩家带来更多优质的游戏作品；另一方面，也将为华纳万宝路公司带来新的增长点，助力其在娱乐产业版图上实现更大突破。 当然，进军游戏产业并非易事。华纳万宝路公司需要面对激烈的市场竞争、政策法规的约束以及玩家需求的不断变化。然而，凭借双方强大的实力和丰富的资源，华纳万宝路公司有望在游戏产业取得优异成绩。 总之，华纳万宝路公司申请注册游戏会员，标志着其在娱乐产业版图上的又一次拓展。我们有理由相信，在未来的日子里，华纳万宝路公司将为广大玩家带来更多精彩的游戏体验，为我国游戏产业的发展贡献力量。

   导读   我们需要重新认识中国民企的高管团队。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧两种 " 高管团队 "中国民企最大的管理误判：把高管团队当成职业经理人团队。要把这个判断说清楚，得先把两样东西分开：一样是写在教科书里的 " 高管团队 "，另一样是真实存在于民企之中的 " 高管团队 "。它们共用同一个名称，却并非同一种事物。我先从一个普遍的现象说起。这些年我所接触的老板，几乎无一例外地抱怨过同一件事，就是高管团队不行。措辞各有不同，有的说高层不给力，有的说班子不齐心，有的说我下面没有可用之人，归结起来无非一句：这个高管团队，扛不起事。再往下追问，老板常会流露出真正的困惑：" 书也读了，课也上了，道理我都懂，怎么回到自己公司就全对不上号？"这种对不上号，并不是因为老板学得不够，而是因为他用以理解自身处境的那套概念，原本就不是为他这个对象量身打造的。我们不妨先看一看，西方管理学教科书在谈论 " 高管团队 " 时，预设的是怎样一群人。无论是哈默尔、波特，还是尤里奇，乃至各种领导力文献，它们所设想的，都是同一个对象：一群由职业经理人构成的、凭专业能力进入团队的、彼此以契约相联结的、按专业分工各司其职的、在共同的董事会治理之下协作的人。用一句话概括，这是一个以契约和专业为纽带的职业共同体。这就是西方高管团队的标准模型。然而，民营企业老板身边的那个 " 高管团队 "，并不是这样一个职业共同体。它的成员构成是混合的。其中往往有几位追随老板十几二十年的元老，他们之所以位居高管，依据的不是专业能力，而是早年并肩创业积累下来的情义；也会有若干从大企业或同行引进的职业经理人，他们专业可靠，却在这家公司里始终隔着一层。与老板隔着一层，与元老隔着一层，与这家公司的历史隔着一层；此外，还常常嵌着一两位家族成员，或是老板的配偶，或是兄弟，或是姻亲，他们有些也是高管团队的一部分。由元老、职业经理人和家族成员混合构成的这样一群人，围坐在同一张会议桌前，这才是中国民企真实的 " 高管团队 "。它与教科书里那个职业共同体，在构成原理上就是两种不同的事物。用一套为甲对象建立的模型去描述乙对象，结果必然是似是而非。由此而论，研究中国民企的高管团队，第一步不是诊断它得了什么病，也不是开方抓药，而是把这个对象本身重新认识一遍。《大学》里讲 " 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "，先后一旦弄反，后面的全部努力都会落空。你尚且不清楚它究竟是什么，就无从知道它为何如此，更无从知道如何使它不再如此。西方模型的三个隐含假设西方的高管团队模型在中国民企里失效，并不是因为这个模型本身有错。问题在于，它的成立依赖于三个隐含的前提，而这三个前提，在中国民企里都不成立。所谓 " 隐含的前提 "，是指一套理论赖以成立的那些条件。这些条件往往不被言明，一旦理论被移植到另一种环境，这些原本不证自明的前提便不再成立。此时，需要检讨的不是理论，而是移植。理论本身是对的，错在我们把它用在了不具备其前提条件的地方。第一个前提是，高管成员之间本质上是契约关系。在西方公司里，一位 CFO 与一位 CMO 之所以能够共事，其关系基础是劳动合同、岗位说明书，以及治理结构所界定的权责边界。他们不必是朋友，不必有私交，只需依据契约规定的方式，各尽其职，对最终结果共同负责。这个前提之所以成立，是因为西方社会有数百年的契约文明作为底层支撑，契约精神是其社会运行的基本逻辑。中国民企的高管成员之间，却并非契约关系。老板与追随他十五年的元老之间，是过命的情义；老板与作为姻亲的高管之间，是血缘亲情；至于老板与空降的职业经理人之间，表面上虽是契约，实质上却是一种相互观察的关系。老板对经理人始终处于考察的状态，掂量他是否可用、是否值得托付、是否会中途离去；经理人对老板也始终处于试探的状态，揣度他是否会真正授权、是否会卸磨杀驴、自己是否值得全力投入。这种关系，与契约关系在性质上是不同的。第二个前提是，高管对组织的认同建立在职业认同之上。西方职业经理人首要认同的，是自己的专业身份。这种认同有一个重要特征：它是可迁移的。今天在甲公司任 CFO，明天可以到乙公司继续任 CFO，其核心认同不变。中国民企的情形不同。追随老板十五年的元老，他对公司的认同来自 " 这是我们一起打下来的江山 "，这是一种基于历史而非基于职业的认同，因而是不可迁移的。他离开公司，不是换一家公司继续做总监，而是放弃了自己的一段人生。职业经理人本想在此建立职业认同，却发现公司里另有一群并不依职业认同行事的人，于是陷入两难：自己是否也要改用另一套逻辑生存。至于家族成员，对他们而言，认同本无从谈起，因为这家公司原本就是自家的产业。可以说，当一群认同结构各不相同的人共处一室，用 " 职业认同 " 这一把尺子去衡量所有人，得到的结果必然是错乱的。第三个前提是，高管团队的权威来自专业权威与制度权威。在西方公司里，一位高管说话是否有分量，取决于两点：一是他的专业能力，二是其岗位所获得的制度授权。这两者都是公开、透明、可供讨论的。中国民企的权威来源则至少有四种：专业权威、制度权威，以及资历权威和亲缘权威。元老说话有分量，不因专业最强，而因资历最老；家族成员说话有分量，不因职位最高，而因血缘最近；老板的话最有分量，不仅因为他是老板，更因为这家公司在某种意义上就是他本人。在这四种权威之中，专业权威与制度权威恰恰是最弱的两种。这就解释了一个常见的现象：职业经理人纵然专业一流、授权充分，到了民企却往往推不动事。三个前提，在中国民企里无一成立。那么，建立在这三个前提之上的全套管理工具，比如绩效考核、组织架构、决策机制、激励体系，一旦原样移用，会出现什么结果？结果就是我们普遍看到的那种形似而神不似：考核照做，元老却另有一套；架构照画，家族成员的位置却始终浮动；决策机制照建，最终仍由老板拍板；激励体系照上，真正激励元老的却从来不是奖金。可见，问题不在工具本身，而在于把正确的工具用在了错误的对象上。要纠正这一点，唯一的办法仍然是回到起点，先把这个对象本身认识清楚。" 高管团队 " 概念的三重所指" 高管团队 " 这个概念，在民企老板的使用中，常常是含混的。同一个词，在不同的语境里指向的并不是同一群人。如果连 " 我所说的高管团队究竟是谁 " 都没有界定清楚，那么此后的全部诊断与讨论都会发生错位。因此，有必要先把这个概念的所指区分开来。根据我的观察，民企老板口中的 " 高管团队 "，至少有三重所指。第一重所指，可以称为 " 决策核心圈 "。这是真正参与公司重大决策的少数几个人。其共同特征是：老板真正听取他们的意见。他们发言，老板会认真考虑；他们反对，老板会重新斟酌。这一圈人并非由组织任命产生，而是在长期共事中自然沉淀下来的。沉淀的依据多种多样，可能是历史功绩，可能是个人威望，可能是老板的私人信任，也可能只是某种彼此都难以言明的契合。这一圈人是公司实际上的决策机制，然而它几乎从不出现在任何一张组织架构图上——它是一种隐性的存在。第二重所指，可以称为 " 名义高管班子 "。这是组织架构图上标明的那些职位：各位 CXO、副总裁、事业部总经理。他们在正式场合代表公司管理层，名字印在架构图上。这一群人与 " 决策核心圈 " 之间，通常是部分重合、部分错位的。有的人位列名义班子，却进不了核心圈。头衔虽在，老板却并不真正听取其意见，他们自己也清楚，在重大事务上并无发言权，因而所做与所言之间常常隔着一道裂缝。反过来，有的人身处核心圈，却不在名义班子之列。例如老板的配偶，例如挂着顾问虚衔、实为老板多年至交的人，又如名义上只是总监、却足以左右老板判断的人。这些人在架构图上找不到对应的位置，对公司的实际影响却远超图上的副总裁。第三重所指，可以称为 " 利益分享共同体 "。这是分享公司股权与长期利益的那一群人，包括早期的元老股东、家族成员、获得股权激励的核心管理层，以及外部投资人。这一群人与前述两群，同样是部分重合、部分错位。有的元老股东已不在管理岗位，却依然是利益共同体的成员，并通过股东会、私下沟通和历史地位，对公司决策保有影响力；有的职业经理人虽有股权激励，在这一共同体中却实际处于 " 二等公民 " 的地位，比如股权分批兑现，地位随时可能被边缘化。这三重 " 高管团队 " 在民企中同时存在，彼此重叠，彼此覆盖，彼此牵制。正因如此，当老板说 " 我对高管团队不满意 " 时，他往往说不清自己指的究竟是哪一群人。有时他指的是决策核心圈，因为这几个人近来频频与他意见相左；有时他指的是名义班子，因为对外要展示的这几个人当中，有几位其实承担不了所在的位置；有时他指的又是利益共同体，因为某些早期股东已经跟不上公司的发展，却又难以处置。换言之，" 我对高管团队不满意 " 这句话本身就是含混的。要进行诊断，第一步就是把这句话拆开，向老板提出三个问题：你所说的，是哪一群人，是决策核心圈、名义班子，还是利益共同体？如果是其中一群，那么这一群与另外两群是什么关系，是重合，是冲突，还是脱节？你真正不满意的，是这一群与那一群之间的错位，还是这一群人本身的问题？只有把这三个问题分开回答，才能真正开始讨论问题究竟是什么。多年的管理经验让我得出一个判断：中国民企最普遍的高管团队问题，往往不在于哪一群人不行，而在于这三群人之间的关系发生了错乱。决策核心圈中有人不在名义班子之上，会形成暗流；名义班子中有人不在决策核心圈之内，会形成花瓶；利益共同体与决策核心圈不一致，会形成宫斗。这三种错乱叠加在一起，构成了多数中国民企高管团队的真实状态。可以说，老板所谓的 " 不齐心 "，本质上不是几个人不齐心，而是这三个层次之间的关系没有理顺。" 不行 " 背后的五种痛与五种病最后讨论一个问题，这也是本文最重要的一个问题：当老板说 " 我的高管团队不行 " 时，这句话背后真正的困扰究竟是什么？遇到这句话，我通常不急于讨论，而是先请老板把它具体化：" 您说的不行，具体指哪一件事？请讲一个最近最让您难受的场景。" 问题一旦具体下来，便会发现，同一句不行，背后其实是几种性质很不相同的困扰。第一种困扰是 " 扛不住事 "。老板出差一周回来，发现该推进的没有推进，该决策的没有决策，该处理的客户没有处理；他不在时，公司仿佛停摆，他一回来，事情才重新运转，所有人都来找他签字、拍板、解决问题。这种困扰的实质，是组织对老板的依赖过重，高管承接不了实质性的决策责任。第二种困扰是 " 传不到底 "。老板想推动一件事，在高管会上讲了，高管们也都点头，然而事情随后便不了了之；两个月后他再问起，发现要么根本没动，要么动了一半停下，要么方向已经跑偏。这一种困扰，根源在于高管层与执行层之间存在阻隔，老板的意图无法抵达组织的末梢。第三种困扰是 " 不齐心 "。高管之间表面和气，私下却各自较劲，有人互不配合，有人坐观他人受挫，会上热闹，会后各行其是。其实质，在于高管之间缺乏真正的协作意愿，整个团队没有共同的事业感。第四种困扰是 " 出不了人 "。老板环顾这一班人，找不出一个可以放心托付一方业务的人，不是能力不足，就是格局不够，再不就是品格让他不能放心；他想把自己从具体事务中解放出来，身边却没有能够承接的人。这种困扰，根源在于高管层没有真正成长起来。第五种困扰是 " 看不到光 "。到了这一步，老板开始怀疑整套安排是否从根本上出了问题。他不再是对某一位高管不满，而是对 " 高管团队 " 这件事整体地失去了信心，反复自问：是不是我的人就这个水平，是不是公司已经到顶，是不是再怎么努力都是徒劳。而这最后一种困扰，实质上是老板自身的精神底色开始动摇，组织进入了集体的疲惫期。五种困扰，是五种性质不同的 " 不行 "，背后对应着五种不同的病。扛不住事，对应的是授权失效，名义上有高管，实质上无人承接决策权；传不到底，对应的是信息漂白与决策悬浮，决策在层层下传中被稀释，抵达执行时已失去分量；不齐心，对应的是派系固化，高管之间形成无形的派系，协作意愿被结构性地损耗；出不了人，对应的是进化迟滞，这一班人停