,华纳国际：揭秘万宝路的传承与变迁

,海外销量暴涨，长城汽车功勋老帅为何离职了？，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。

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海外销量大涨 46%，长城汽车海外负责人史青科却确认离职。作为长城海外业务的灵魂人物，史青科是不折不扣的 " 拓荒元老 "。2002 年加入长城以来，他 24 年职业生涯几乎全部绑定海外业务，从一线销售一路升至统管全球研产销的国际总裁。任内他推动俄罗斯图拉、泰国罗勇、巴西伊拉塞马波利斯三大全工艺工厂落地，带领长城汽车出口至 170 多个国家和地区，海外累计销量突破 200 万辆。2025 年巴西工厂投产时，他作为中方核心负责人与巴西总统卢拉会谈，成为职业生涯的高光时刻。更耐人寻味的是时间节点：2026 年前 5 个月，长城海外销量达 23.13 万辆，同比暴涨 46.75%，占总销量比重已接近五成。在业绩最高光的时候离职，" 个人家庭原因 " 耐人寻味。如果这是长城的主动调整，那可能的原因有三：标准化与定制化的策略再平衡、通用平台的全球落地、新能源卡位战的全面提速。这三点，共同构成了长城换将的底层逻辑。标准化压倒定制化，" 海外小长城 " 模式走到拐点长城海外业务的第一轮增长，靠的是 " 放权搞活 "。2024 年，长城将海外业务升格为一级部门 " 长城国际 "，赋予其研、产、供、销、服全链条调配权，相当于一个独立的 " 海外小长城 "。各大区也拥有极高的自主决策权，能够根据本地市场快速调整产品、定价和渠道策略。这种 " 大区自治 " 模式在拓荒期优势明显——决策前置、响应灵活，帮助长城快速撬开了上百个国家的市场。但当海外年销量突破 50 万辆、占总销量比重逼近 50% 时，分散决策的弊端开始凸显。财报数据显示，2025 年长城汽车海外业务毛利率仅为 16.7%，同比下降 2.06 个百分点，连续第二年低于国内市场。造成 " 外增内降 " 的原因，有可能是分散模式下的成本损耗：各区域独立采购、独立适配、独立制定渠道政策，无法发挥规模效应，同时也存在区域定价冲突、品牌标准不统一的隐患。魏建军的解法，是用 " 中台标准化 + 前端定制化 " 替代全链条自治。从 2026 年 4 月开始，长城悄然启动海外架构调整：原属长城国际的人员逐步划转至长城汽车股份有限公司体系，各职能条线分别划归集团对应中台——属地研发归国内技术中心统筹，制造业务归整车事业部管理，销售端保留属地化运营权限，整体由集团总裁穆峰统一调度。以俄罗斯市场为例，原本统管全链条的区域总裁岗位被拆分，研发、制造、销售由三位总部总裁垂直分管，原俄罗斯总裁张军学已调回国内。调整之后，后端的研发、采购、制造、品牌标准全部统一，最大限度压减成本；前端销售和服务保留属地化能力，适配不同市场的差异化需求。这种模式下，原本统管全链条的 " 国际总裁 " 岗位权责被大幅拆解，组织架构已经不再需要一个独立的 " 海外一把手 "。通用平台落地，全球车战略需要集团级统筹长城正在推进的全球通用平台与全球车战略。按照魏建军的规划，长城正在加速落地 " 归元平台 "（S 平台），实现 " 一车五动力 " 的技术布局。同一车型底座可兼容燃油、混动、插混、纯电、弹性燃料等多种动力形式，适配全球不同市场的能源结构与政策要求。这是一套高度依赖集团统一规划的技术体系。如果仍沿用过去各区域独立提需求、分头开发的模式，通用平台的规模效应将大打折扣：不同区域的定制化需求会不断拆分平台架构，最终陷入 " 一车多版 " 的低效重复开发，既浪费研发资源，也无法支撑全球同步投产的节奏。收权之后，总部技术中心可以基于通用平台统一规划全球车型，再根据不同区域的法规和使用场景做定向适配。比如针对巴西市场的乙醇燃料需求，只需在通用平台基础上调整动力系统标定，无需重新开发整车；针对俄罗斯市场的寒带使用场景，也只需在底盘和电池温控层面做专项优化。这套模式的价值，已经在巴西工厂得到验证。2025 年投产的巴西伊拉塞马波利斯工厂，首款落地车型即基于通用平台开发的乙醇混动产品，快速适配了当地主流能源结构，同时依托集团供应链体系实现了较高的本地化率。随着泰国、俄罗斯工厂陆续导入全球车型，通用平台的成本优势将进一步释放。对长城而言，2026 年 60 万辆的海外销量目标只是阶段性节点。要支撑未来百万辆级的全球规模，必须靠通用平台和全球车体系打底。而这套体系的落地，从根上要求研发、制造、供应链的全局统筹，这是分散的大区架构无法承载的。新能源卡位战窗口期，容不得分散试错一个无法回避的现实是：长城当前的海外增长仍以燃油车为主，2026 年 1-4 月燃油车占比高达 94%。哈弗 H6、长城炮等成熟燃油车型撑起了基本盘，但也导致产品溢价能力有限，盈利能力跑输行业平均水平。反观行业，新能源已经成为中国车企出海的核心利润来源。瑞银研报显示，2025 年中国车企海外单车毛利约为国内的两倍，欧洲市场新能源车型毛利率更是超过 27%。头部品牌凭借新能源产品，在欧洲、东南亚市场快速抢占高端价位段，拉开了与传统燃油车的利润差距。魏建军显然不想错过这波红利。在 2026 年的公开表态中他多次强调，全球化不能只靠整车出口，更要靠技术和产品输出。按照规划，2026 年起魏牌高山、蓝山，坦克 500 插混版及欧拉系列车型将陆续登陆海外市场，全面补齐长城的新能源产品矩阵。新能源出海的节奏与复杂度，远非传统燃油车可比。三电系统的适配、智能驾驶的本地化、充电生态的搭建、品牌高端化的推进，每一项都需要总部层面的统一调度与资源倾斜。如果仍由各大区分散推进，很容易出现节奏不一、标准不齐、资源内耗的问题，错过宝贵的市场窗口期。与此同时，长城 2026 年 "180 万辆销量、100 亿元净利润 " 的目标压力，也倒逼着海外业务从 " 走量 " 转向 " 提质 "。一季度长城营收同比增长 12.72%，但归母净利润下滑 46.01%，增收不增利的困境下，海外新能源业务是最具潜力的利润增长点。将海外业务决策权上收，正是为了集中资源打新能源攻坚战，快速完成产品结构切换。接棒者张庚申：从 " 封疆大吏 " 到 " 销售总管 " 接棒史青科的，是原巴墨大区总裁张庚申。作为长城海外体系的资深管理者，张庚申全程参与了巴西工厂的收购、改造与投产，深度主导了拉美市场的渠道搭建与产品适配，是少数既懂本地运营、又懂体系落地的干将。巴西工厂投产仪式上，他与史青科一同站在卢拉总统身边，是长城拉美市场的核心操盘手。但与史青科不同，张庚申接任后的角色更偏向 " 海外销售负责人 "，而非统管全链条的 " 海外一把手 "。他的核心职责聚焦在前端销售、渠道运营与属地市场推广，后端的研发、制造、供应链则全部纳入集团中台体系。权责范围的收缩，恰恰对应了战略阶段的切换：拓荒期需要能独当一面的 " 封疆大吏 "，而体系化运营阶段，需要的是能在标准化框架下精准执行的专业管理者。对魏建军而言，换将不是对过往的否定，而是为下一阶段的增长铺路。史青科的离场，是一个拓荒时代的谢幕。他完成了出海从 0 到 1 的原始积累。而当业务规模跨过 50 万辆门槛，当战略重心从 " 扩张 " 转向 " 提效 "，组织模式的迭代就成了必然。长城的出海故事，上半场拼的是胆量与速度，下半场要拼的是体系与利润。这场从 " 敢闯 " 到 " 会赢 " 的转型，才刚刚开始。

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在我国，华纳国际与万宝路这两个名字似乎已经深入人心，成为了娱乐和烟草行业的代名词。然而，许多人不禁会问：“华纳国际真的是现在的万宝路吗？”这个问题背后，隐藏着两个行业巨头的传奇故事。 首先，让我们来了解一下华纳国际。华纳国际娱乐集团（Warner Bros. Entertainment Inc.）成立于1923年，是美国著名的电影、电视、音乐和出版公司之一。它旗下拥有华纳兄弟影业、华纳音乐集团、DC漫画等多个知名品牌。华纳国际在我国的发展历程中，凭借其丰富的影视资源、精湛的制作技艺和强大的市场影响力，逐渐成为了国内娱乐产业的领军企业。 再来看万宝路。万宝路（Marlboro）是菲利普·莫里斯国际公司（Philip Morris International）旗下的一个著名香烟品牌，创立于1875年。万宝路品牌以其独特的红色包装、雄壮的牛仔形象和“万宝路男人”的口号，在全球范围内享有盛誉。在我国，万宝路香烟也一度成为人们心中的经典。 那么，华纳国际和万宝路之间是否存在某种联系呢？实际上，这两个品牌并没有直接的关联。它们分别属于不同的行业，且在各自领域内取得了卓越的成就。然而，在某种程度上，它们又有着相似之处。 首先，华纳国际和万宝路都拥有悠久的历史。华纳国际自成立以来，始终致力于推动娱乐产业的发展，而万宝路自1875年创立以来，也一直在烟草行业占据着重要地位。这种历史的传承，使得它们在各自领域内都积累了丰富的经验和深厚的底蕴。 其次，华纳国际和万宝路都拥有强大的品牌影响力。华纳国际旗下拥有众多知名品牌，如《哈利·波特》、《蝙蝠侠》等，这些作品在全球范围内都拥有庞大的粉丝群体。而万宝路作为全球最著名的香烟品牌之一，其品牌形象深入人心，成为了许多消费者心中的经典。 最后，华纳国际和万宝路都面临着来自国内外市场的竞争。在全球化的背景下，娱乐和烟草行业都面临着来自其他国家和地区的竞争对手。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，华纳国际和万宝路都在不断创新，提升自身实力。 综上所述，华纳国际并不是现在的万宝路。它们分别属于不同的行业，拥有各自独特的历史、品牌影响力和市场竞争力。然而，这两个品牌在某种程度上又有着相似之处，那就是它们都在各自领域内取得了卓越的成就，并不断努力创新，以应对市场的挑战。 总之，华纳国际和万宝路这两个名字在我国已经深入人心，它们分别代表着娱乐和烟草行业的辉煌。了解它们之间的区别和联系，有助于我们更好地认识这两个行业的发展历程和未来趋势。

海外销量大涨 46%，长城汽车海外负责人史青科却确认离职。作为长城海外业务的灵魂人物，史青科是不折不扣的 " 拓荒元老 "。2002 年加入长城以来，他 24 年职业生涯几乎全部绑定海外业务，从一线销售一路升至统管全球研产销的国际总裁。任内他推动俄罗斯图拉、泰国罗勇、巴西伊拉塞马波利斯三大全工艺工厂落地，带领长城汽车出口至 170 多个国家和地区，海外累计销量突破 200 万辆。2025 年巴西工厂投产时，他作为中方核心负责人与巴西总统卢拉会谈，成为职业生涯的高光时刻。更耐人寻味的是时间节点：2026 年前 5 个月，长城海外销量达 23.13 万辆，同比暴涨 46.75%，占总销量比重已接近五成。在业绩最高光的时候离职，" 个人家庭原因 " 耐人寻味。如果这是长城的主动调整，那可能的原因有三：标准化与定制化的策略再平衡、通用平台的全球落地、新能源卡位战的全面提速。这三点，共同构成了长城换将的底层逻辑。标准化压倒定制化，" 海外小长城 " 模式走到拐点长城海外业务的第一轮增长，靠的是 " 放权搞活 "。2024 年，长城将海外业务升格为一级部门 " 长城国际 "，赋予其研、产、供、销、服全链条调配权，相当于一个独立的 " 海外小长城 "。各大区也拥有极高的自主决策权，能够根据本地市场快速调整产品、定价和渠道策略。这种 " 大区自治 " 模式在拓荒期优势明显——决策前置、响应灵活，帮助长城快速撬开了上百个国家的市场。但当海外年销量突破 50 万辆、占总销量比重逼近 50% 时，分散决策的弊端开始凸显。财报数据显示，2025 年长城汽车海外业务毛利率仅为 16.7%，同比下降 2.06 个百分点，连续第二年低于国内市场。造成 " 外增内降 " 的原因，有可能是分散模式下的成本损耗：各区域独立采购、独立适配、独立制定渠道政策，无法发挥规模效应，同时也存在区域定价冲突、品牌标准不统一的隐患。魏建军的解法，是用 " 中台标准化 + 前端定制化 " 替代全链条自治。从 2026 年 4 月开始，长城悄然启动海外架构调整：原属长城国际的人员逐步划转至长城汽车股份有限公司体系，各职能条线分别划归集团对应中台——属地研发归国内技术中心统筹，制造业务归整车事业部管理，销售端保留属地化运营权限，整体由集团总裁穆峰统一调度。以俄罗斯市场为例，原本统管全链条的区域总裁岗位被拆分，研发、制造、销售由三位总部总裁垂直分管，原俄罗斯总裁张军学已调回国内。调整之后，后端的研发、采购、制造、品牌标准全部统一，最大限度压减成本；前端销售和服务保留属地化能力，适配不同市场的差异化需求。这种模式下，原本统管全链条的 " 国际总裁 " 岗位权责被大幅拆解，组织架构已经不再需要一个独立的 " 海外一把手 "。通用平台落地，全球车战略需要集团级统筹长城正在推进的全球通用平台与全球车战略。按照魏建军的规划，长城正在加速落地 " 归元平台 "（S 平台），实现 " 一车五动力 " 的技术布局。同一车型底座可兼容燃油、混动、插混、纯电、弹性燃料等多种动力形式，适配全球不同市场的能源结构与政策要求。这是一套高度依赖集团统一规划的技术体系。如果仍沿用过去各区域独立提需求、分头开发的模式，通用平台的规模效应将大打折扣：不同区域的定制化需求会不断拆分平台架构，最终陷入 " 一车多版 " 的低效重复开发，既浪费研发资源，也无法支撑全球同步投产的节奏。收权之后，总部技术中心可以基于通用平台统一规划全球车型，再根据不同区域的法规和使用场景做定向适配。比如针对巴西市场的乙醇燃料需求，只需在通用平台基础上调整动力系统标定，无需重新开发整车；针对俄罗斯市场的寒带使用场景，也只需在底盘和电池温控层面做专项优化。这套模式的价值，已经在巴西工厂得到验证。2025 年投产的巴西伊拉塞马波利斯工厂，首款落地车型即基于通用平台开发的乙醇混动产品，快速适配了当地主流能源结构，同时依托集团供应链体系实现了较高的本地化率。随着泰国、俄罗斯工厂陆续导入全球车型，通用平台的成本优势将进一步释放。对长城而言，2026 年 60 万辆的海外销量目标只是阶段性节点。要支撑未来百万辆级的全球规模，必须靠通用平台和全球车体系打底。而这套体系的落地，从根上要求研发、制造、供应链的全局统筹，这是分散的大区架构无法承载的。新能源卡位战窗口期，容不得分散试错一个无法回避的现实是：长城当前的海外增长仍以燃油车为主，2026 年 1-4 月燃油车占比高达 94%。哈弗 H6、长城炮等成熟燃油车型撑起了基本盘，但也导致产品溢价能力有限，盈利能力跑输行业平均水平。反观行业，新能源已经成为中国车企出海的核心利润来源。瑞银研报显示，2025 年中国车企海外单车毛利约为国内的两倍，欧洲市场新能源车型毛利率更是超过 27%。头部品牌凭借新能源产品，在欧洲、东南亚市场快速抢占高端价位段，拉开了与传统燃油车的利润差距。魏建军显然不想错过这波红利。在 2026 年的公开表态中他多次强调，全球化不能只靠整车出口，更要靠技术和产品输出。按照规划，2026 年起魏牌高山、蓝山，坦克 500 插混版及欧拉系列车型将陆续登陆海外市场，全面补齐长城的新能源产品矩阵。新能源出海的节奏与复杂度，远非传统燃油车可比。三电系统的适配、智能驾驶的本地化、充电生态的搭建、品牌高端化的推进，每一项都需要总部层面的统一调度与资源倾斜。如果仍由各大区分散推进，很容易出现节奏不一、标准不齐、资源内耗的问题，错过宝贵的市场窗口期。与此同时，长城 2026 年 "180 万辆销量、100 亿元净利润 " 的目标压力，也倒逼着海外业务从 " 走量 " 转向 " 提质 "。一季度长城营收同比增长 12.72%，但归母净利润下滑 46.01%，增收不增利的困境下，海外新能源业务是最具潜力的利润增长点。将海外业务决策权上收，正是为了集中资源打新能源攻坚战，快速完成产品结构切换。接棒者张庚申：从 " 封疆大吏 " 到 " 销售总管 " 接棒史青科的，是原巴墨大区总裁张庚申。作为长城海外体系的资深管理者，张庚申全程参与了巴西工厂的收购、改造与投产，深度主导了拉美市场的渠道搭建与产品适配，是少数既懂本地运营、又懂体系落地的干将。巴西工厂投产仪式上，他与史青科一同站在卢拉总统身边，是长城拉美市场的核心操盘手。但与史青科不同，张庚申接任后的角色更偏向 " 海外销售负责人 "，而非统管全链条的 " 海外一把手 "。他的核心职责聚焦在前端销售、渠道运营与属地市场推广，后端的研发、制造、供应链则全部纳入集团中台体系。权责范围的收缩，恰恰对应了战略阶段的切换：拓荒期需要能独当一面的 " 封疆大吏 "，而体系化运营阶段，需要的是能在标准化框架下精准执行的专业管理者。对魏建军而言，换将不是对过往的否定，而是为下一阶段的增长铺路。史青科的离场，是一个拓荒时代的谢幕。他完成了出海从 0 到 1 的原始积累。而当业务规模跨过 50 万辆门槛，当战略重心从 " 扩张 " 转向 " 提效 "，组织模式的迭代就成了必然。长城的出海故事，上半场拼的是胆量与速度，下半场要拼的是体系与利润。这场从 " 敢闯 " 到 " 会赢 " 的转型，才刚刚开始。