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在管理理论的喧嚣市场上，" 半真半假 " 的教条往往比真相更具传播力。清华大学杨斌教授借斯坦福大学教授杰弗瑞 · 菲佛与罗伯特 · 萨顿的经典之作《管理的真相》，为管理者开了一剂清醒之方。杰弗瑞 · 菲佛之所以被称为 " 严肃的学者 "，在于他拒绝做管理知识的 " 二传手 "，坚持以证据为锚、以逻辑为尺。从 " 通往权力之路 " 到循证管理，他始终警惕着将臆想当作理论、把故事当成规律的认知陷阱。杨斌教授更进一步，将菲佛的批判精神延伸至管理教育的根本，提出了 " 祛魅、在我、自成 " 三重境界。祛魅，是剥去明星企业家与畅销理论的 " 光环 "，在不确定中建立真实的自信；在我，是超越机器理性的计算逻辑，在意义与责任中主动担当；自成，则是拒绝照搬照抄，以我为主，融合提炼，自成一家。当 AI 时代再度掀起 " 颠覆管理理论 " 的喧哗，杨斌教授提醒我们：真正的管理智慧，不在于追逐风口上的新词，而在于培养 " 尊重事实、基于证据 " 的循证思维，做一个在复杂情境中寻找真相的践行者。杰弗瑞 · 菲佛是一位严肃的学者，是朋友和学生心目中的妙人，是商学院各种项目的 " 台柱子 "，也是《皇帝的新装》里那个 " 天真的孩子 "。他的很多学生都坦言，菲佛教授改变了他们的命运，帮助他们获得了成功，不仅在商业层面，也在个人层面。也有不少学生，也包括他的一些同行、同事，觉得他讲授的内容以及根据这些内容写成的著作，充满着 " 令人沮丧 " 和 " 黑暗 " 的元素。听起来，他像是个矛盾体，这也道出了其 " 真 "。 用菲佛教授自己的话来说：" 如果你们对我教学中一些过于直白的内容感到不适，那请你们一定要理解，我只是想描述人类行为的本来样貌，而并非其应有的样子。" 所谓的实然与应然的差别。图片来源于网络   如有侵权请联系删除杰弗瑞 · 菲佛教授01严肃学者的循证管理菲佛教授的选修课 " 通往权力之路 "（很多人有一种错觉，认为 " 选修课 " 三个字本身说明了其价值并不高，其实他们大错特错）是 1979 年他被聘到斯坦福大学商学院时就开发出来的。他曾将这门课叫作 " 应用于组织行为的物理学 "，这表示其面向真实世界的足够严肃的事实性、逻辑性，只不过主角是人和组织。因此，他也说自己是个研究 " 权力 " 的物理学家。 其实，尽管他的 " 通往权力之路 " 课程几十年来影响力超大，但实际上他长期的学术研究和著作涉及的要比 " 权力 " 这个领域广泛得多。他在组织、人力资源和管理教育（批判）等领域，都做出了杰出的学术贡献，尤其是他在思想和精神上的独立性和自主性，更是让人印象深刻。 这也是为什么我评价菲佛是一位 " 严肃的学者 "，" 严肃 " 二字，不是说他不苟言笑的态度，而是他最痛恨人云亦云，在主流 " 正经 " 面前俯首，重复传播那些自己没有验证推敲过的所谓理论。他笃信的是，严肃的学者一定要用证据说话，" 我所做的一切都源于对世界的观察，并问自己对所观察到的事物的理解是否完整，甚至是否正确，然后采取新的视角并收集数据以获得真实的见解 "。否则，不管主流观点多光鲜、多系统，就只是一套糊弄人的障眼把戏。 这也是为什么他在 20 年前提出了循证管理。02反思商学院的 " 生意 "说菲佛教授是个 " 妙人 "，你只要看看他那些著作的书名、章节标题、文章的标题，那些生动的比喻和风趣调侃的笔锋，就明白了。我很喜欢他的播客，有着一针见血又让人忍俊不禁的独特韵味。他在反思 MBA 教育存在什么问题、该如何变革时，用过 " 价值不足，养眼有余 " 这样的标题来评论 "business school ’ s ‘ business ’ "（商学院的 " 生意 "）的痛点。那时我正在翻译亨利 · 明茨伯格（Henry Mintzberg）教授的《管理者而非 MBA》一书，至今仍对读到菲佛的文字时那种淋漓畅快的感觉记忆犹新，也觉得 " 老明 " 和 " 老菲 " 挺像。菲佛读博士只花了两年，但没有申请到非常满意的教职，去了伊利诺伊大学香槟分校。他的 " 第三只眼 " 注意到，大学的预算并非由学生人数或者学科发展等决定，而是充满院系权力博弈的因素，并且会影响到教师的薪资水平。这段时间，他的实证本领与反主流立场已经很突出，他这段时间 [ 与著名教授杰拉尔德 · 萨兰基克（Gerald Salancik）一起 ] 发表的高质量著作，不仅为他赢得了斯坦福大学的教职，也把他带入了组织行为、人力资源领域的快车道，更让他产生了持续的对权力问题研究的兴趣。 菲佛对流行的理论有着一种天然的警觉，觉得它们大都是来自某种观念、立场和 " 意识形态 " 的宣传组合，与现实世界中的行为逻辑并不符合。菲佛之所以愿意用自然科学和工程学色彩更重的方法来考究这个领域中人文色彩浓厚的讨论，以及那些流传下来并被补充寻找各种理由的所谓理论，是因为在他看来，由于一直缺乏证据基础，这些讨论或理论 " 往往是完全错误的 "。是的，" 完全错误 "，毫不含糊。 说这话的时候，他认为自己是在致力于纠正错误，也知道这样做并不会让自己讨人欢喜，尤其是不少同行、那些做 " 商学院生意 " 的人，以及以那些 " 流行宣传组合 " 来做传播和培训生意的组织。比砸了人家的饭碗还可气的，是他 " 打了人家的脸 "。 菲佛以自己喜欢的一句歌词 " 你不可能取悦所有人，所以你应该取悦自己 "，以及当年把自己招聘到斯坦福大学的詹姆斯 · 马奇（James March）的一句话 " 你可以拥有自主，也可以拥有权力，但你不能同时拥有这两者 " 来为自己辩护。03警惕 " 剧场体验 "告别灌输与表演这本《管理的真相》已经是菲佛与萨顿合作出版的第二本著作，中间隔了七八年，从知行差距到循证管理，两个人的价值观、理念一致，与 " 只会说不会做 " 和 " 管理口水话 " 斗争到底。这本书第一版出版的时候，我把它选入我当时主编的 " 卓越领导之道 " 系列，那时候就想为它写一篇专门的推荐序，但是不管编辑再怎么催，我也没能如期交稿。但我用实际行动对这本书推荐又推荐。这本书被列入我在清华大学经管学院开发的 " 管理思维 "MBA 新核心课中，不仅成为必读书，甚至那时还被我特意推荐给那些已经被录取还没有入学的 MBA 新同学，我告诉他们，"相信我，这是你阅读这本书最好的时机，是你准备好读 MBA 的清醒剂 "。 为什么这么说？因为这是一本对传统教育（不只是 MBA 教育）中的 " 灌输强迫症 "（尤其是在演讲式风格盛行的中国商学院的课堂）提供十分必要的预防的宝贵读物。我曾经写过《谦逊地教学》一文，回忆清华前辈学人对此的反思。" 今日师生之关系，直一奏技者与看客之关系耳 "，这是梅贻琦校长在主持西南联合大学常务工作期间写出的要点，并由潘光旦先生执笔代拟的文章《大学一解》中提到的。梅、潘两位先生的这句批评一针见血，今时仍如芒在背。这里说的关键就是，教学体验与剧场体验，其本质存在明显的差异。学习者如果像观众那样，只管凝神屏息听，那就不是合格的（更不要说卓越的）教与学了。 菲佛和萨顿在这本书里说的虽然不是教学，而是理论学说与它的接受者（甚至可以叫信徒）之间的关系，但他们反对和警惕的其实是同一回事儿。课堂上，教授站在那里，却要对学科的知识、方法的发展性，对这些知识和方法与真实世界的连接性和可行性，始终抱持着足够的敬畏、内在的好奇以及科学的怀疑。这不仅仅是要设法不教授 " 死 " 知识――要生动、要理论联系实际， 还必须真心信仰没有什么知识是 " 死的 "（fixed），没有什么内容是板上钉钉的。斩钉截铁地强调与态度本身，再有表演性（菲佛倒是说那样做是能够提高权威度的），也丝毫不增加证据的可靠性、论说的科学性。但是，MBA 课堂以及其他一些课堂，很多时候就是患上了这种 " 名嘴病 "。" 水银泻地 "、旁征博引、" 包袱 " 不断、笑声满堂，是不是一个建构性学习的社群应该有的基本面貌呢？投影上去的讲义里，只要注明了来自哪本书、哪位大家的观点，是不是就只剩下了抄笔记、消化吸收，并通过自己的嘴讲出去呢？ 04管理教育与研究的三重境界：祛魅、在我、自成我以前教 " 批判性思维与道德推理 " 时常引用这样一句话：开始当老师的时候，你怕底下的学生不点头；后来，你担心他们全都一个劲儿地不停点头。我也写过文章《教室的样子》来探讨是否要在教学空间的基本设计上做一些改变，把那种单一中心的（讲台、板书、话筒）、单向输出的基本设定给颠覆掉。 也是在新同学入学前，有一次我专门做了一次讲座，为他们即将展开的学习之旅做个提醒，也说点儿心里话。那次讲座的题目是 " 祛魅 · 在我 · 自成 "。 我先分享了人们对待领导力问题常常存在的 " 四魅 " ――神秘化、专属化、传奇化与天赋化，记得当时我以耐克创始人菲尔 · 奈特（Phil Knight）、导演李安以及腾讯微信的创新历程等人和事为例，做了复盘、分析，与大家一起体会何为 " 祛魅 "。 出于 " 后见之明 "，今天那些已经成为伟大、卓越、了不起的公司和企业家、人物，一路走来时，跌跌撞撞、摸爬滚打基本上是常态，而不是什么天纵英明、如有神助。当我们学习管理、学习企业家精神的时候，或者钻研战略选择、模式创新、组织变革的时候，" 祛魅 " 的关键是去掉罩在明星企业和著名企业家身上的 " 光环 " 和 " 背景音乐 "。健康的管理教育通过 " 祛魅 "，来让后来者更能建立起自信、勇气，更加敢于在不确定性中决断、取舍，不追求完美，更追求完成与进步，拥抱 " 千疮百孔 " 的管理实践。" 祛魅 " 能使管理学习者摆脱 " 王侯将相有种 " 的错误观念，" 祛魅 " 就是要求真、求是而后自信、自强。 什么是 " 在我 " 呢？机器化大生产时代产生的各种管理理论，有一种机器基因。这一点，今天的我们往往不太看得清。人不是机器，关键一条就是 " 在我 "。" 在我 " 是一种使命感、责任感、负疚感，是人我边界看似不正确却有意义的划分；是在直面真相、明白局限之后，仍然热爱、拥抱、担当。现实中做怎样的取舍、人与人之间该有怎样的契约关系，不是算出来的――那不是一种人对自己的物化，而是 " 在我 " 的积极有为。领导者应从心理上摆脱机器理性、因果逻辑的束缚，超越易得的、基于科学的、有数据支持的计算逻辑和后果逻辑，充分意识到我们的工作在意义赋予、能动利他角度的责任。组织、社会乃至人类，都是靠着某些人的 " 在我 " 精神，而达到更高的境界、更远的疆域。 " 自成 " 是管理教育应该有的追求，尤其是在今天的大环境下，" 自成 " 变得更为重要。人和人是有差异的个体，组织和组织、国家和国家之间，从体制机制到民心文化都不相同。要认识到照搬照抄、有样学样的局限性，要超越曾经有效的对标学习，以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家，这是一种选择自信、思想自信。" 自成 " 不能也不必等待 " 盖棺论定 "，要及时总结来自实践、包裹着土壤、散发着新鲜热乎气儿和 " 活人感 " 的 " 可喻之义 "，并在组织内外部形成共感、合力，造就信任、信仰，这也是领导力的本质，持续灌溉组织文化。 这些分享，我是受到了明茨伯格和菲佛、萨顿们很大的精神启发的，其中，我在分享时有针对性地举的不少例子就来自《管理的真相》这本书。不仅管理教育，中国的管理研究也同样必须经历这三重境界：祛魅，在我，自成。05当学术向 " 管理口水话 " 低头中国在改革开放后才引入管理教育，20 世纪七八十年代也正是西方尤其是北美流行管理理论（Pop Management Theory）热潮兴起之时。战后发展机遇下，经济增长曲线很陡峭，越来越多的企业管理人员期待有能够尽快帮助他们提高管理能力的知识，最好是 "all-in-one"（全家桶）式的套餐，以及 " 管理就这七招 " 式的解法。当然，这背后也蕴含着同期美国企业对日本企业后起而超越的反思与补课的动力。 咨询公司或咨询公司出身的作者，是这一阶段中的重要生产力。咨询公

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