,华纳万宝路注册开户全攻略：轻松开启您的财富之旅

,包政：自我管理——管理者有效性的本源，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。

酒泉市玉门市、深圳市盐田区、安庆市迎江区、晋城市城区、酒泉市玉门市、西宁市大通回族土族自治县、甘孜丹巴县、福州市福清市、汉中市城固县、朝阳市北票市、汉中市镇巴县、平顶山市宝丰县、广州市海珠区、岳阳市临湘市、鸡西市滴道区、黄山市黟县、上海市奉贤区

The following article is from 包子堂本质训战 Author 包政  导读   半个多世纪前，德鲁克写下了改变全球管理思想的经典篇章，他打破了"管理就是管控他人"的固有思维，指出管理者有效性的真正本源，藏在对自我的管理之中。这种能力无关天赋，而是一套可习得的管理习惯，它决定了知识能否转化为成果，也定义了组织的真正生命力。作者 | 包政来源 | 包子堂本质训战《卓有成效的管理者》英文版首版于1966年，那年，彼得・德鲁克57岁。这本书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人 "自我发展" 的激励；最终这一切源于管理者 "自我管理" 的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。管理哲学的改变在知识分子或专业人士成堆的企业中，"管理的有效性"是一个挑战，我们还没有学会。"管理有效性"的关键，不在于"对别人管理"的有效，而在于"对自己管理"的有效；不在于"如何管理他人"，而在于"如何管理自己"。如果我们企图像对待"体力工作者"一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使他人、他职务、他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，德鲁克把那些"通过他人对企业的最终成果产生影响的人"，视同为"管理者"；包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或生产的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语；更不在于职称、头衔或地位。而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。管理者的工作，本质上是"思考"或脑力活动，是无形的活动。"思考"的结果是知识、创意、信息、见解或智慧；而不是价值或财富。"思考"可以是一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此"思考过程"进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的"有效性"，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。然而，每个管理者都处在分散的状态，分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果，不会自然而然地形成一个整体。因此，必须强调管理者工作的"有效性"。这种"自我管理有效性"，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，或不是一件正确的事情，就不可能产生积极的成果。不然，就是"在错误的事情上穷折腾"，或"花钱折腾人"。这种"自我管理的有效性"，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确。包括善用有限的时间，重视为他职务、他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等。为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使知识转化为行动和成果。不然，就是"无事忙"或"给他人制造麻烦"。概言之，管理者的有效性，强调的是"做正确的事情，把事情做正确"；强调的是"按时做完自己该做的事情并产生成果"；强调的是把"知识转化为成果"。管理者工作的失效、乃至失败，往往没有足够的时间去思考，做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，陷于日常事务，陷于内部复杂的关系，穷于奔命，被现实的压力牵着鼻子走。忽略产生成果的方向，忽略产生成果的外部联系。而且，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。善用有限的时间时间是稀缺资源，很容易流失；人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，1/3用于研究业务，1/3接待客户，还有1/3参加各种社会活动。实际这三方面没有花什么时间，只是想象中"应该是这样"。有效的管理者要记录自己的时间，对"时间花费"进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？在时间问题上单凭感觉不行；可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的原因。当然，很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。如此才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人；最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力；至少不会去招惹麻烦。管理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限，大约只有1/4的时间；而且，地位越高，自由支配时间就越少。组织规模越大，管理者的"管理关系"就越复杂，协调所需要的时间就越多，可自由支配的时间就会越少。所谓"二个人挖一条沟需要二天时间，四个人挖一条沟需要四天时间"。善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一、二天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打电话，排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。一个普通人"超过90分钟"精力就难以集中；"不够90分钟"难以处理好一件事情。每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间；才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓主要矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。也只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系；追本溯源、抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就事论事。很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效；理出头绪，事情反而简单。不然，按下葫芦浮起瓢，新的问题、新的麻烦，以及紧急而不重要的事情，会接踵而来、永无宁日。在贡献上下功夫对于一个管理者而言，"重视贡献"是一种意识，决定了管理工作的有效性。"贡献意识"可以帮助管理者突破"专长、技术、职务和部门"的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重"贡献"，懂得如何把"知识转化为成果"，为"贡献"而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏"贡献意识"，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是"扩大组织的直接成果"。"直接成果"比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润；医院护理或治疗病人的结果，等等。然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的"协同"越来越困难；最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的"贡献意识"，包括对"贡献"做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种"向上的贡献意识"，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么？这种"横向的贡献意识"，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，有银行"代理部"的一位新任主管，在"贡献意识"的引导下，发现"代理部"经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到"代理部"可以成为银行及各部门的"推销员"。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使"代理部"原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。其次是"强化组织的存在价值"。毫无疑问，组织需要"直接成果"，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由；一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由；内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在"全体成员"的精神境界范围内成长。围绕着"强化组织的存在价值"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何"为组织的存在价值"做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。最后是"培养明天需要的人才"。每个人都难免一死，每个人的贡献是有限的；组织就是这样一种"工具"，用以克服每个人在"寿命和贡献"上的限度。从这个意义上说，组织不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是"培养明日的经理人才"。善于用人的长处按照传统的概念，"用人所长"是指用"下属"所长、或发挥"下属"的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长。这样才能使每一个管理者的各方关系、或称"管理关系"协调起来，才能使管理工作变得有效。首先是"发挥下属所长"。管理者要为下属设计好每一个"职务"，使每一个职务都是"常人或普通人"能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能耐，或需要"非常气质"或"特殊天分"；那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，必须予以重新设计。同时，要使一个常人能够发挥潜质、提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于"具体或刻板"，缺乏成长和创新的空间；就不能使人通过职务工作获得成长和激励，只能依赖报酬和晋升进行刺激，最终会导致组织虚职或头衔过多。与"职务设计"相对应的就是"选拔人才"，即为每一个"职务"配置合适的"人才"，也称"人事结合"。管理者必须本着"发挥下属所长"的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使之长处发挥出来。除了全能的上帝，没有完美无缺的人；一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织起来的力量，不足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于"发现并发挥"每一个人的长处，所谓"物尽其用、人尽其才"。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，成长为有效的管理者；也要在任命三位总司令之后，学会如何用人之长。平庸的管理者正好相反，专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处、不足，甚或找岔。这种考评制度从来就没有被认真执行过，流于形式。考评制度要便于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之"短处和长处"，就像"高峰与深谷"一样，同时并存，且难以改变。没有"优点和缺点"的人，往往被称之为"平庸之辈"。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人短处不发挥作用，至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。管理者要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为"完人"或"全才"。有才能者往往自视甚高，以自我为中心；但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处

近日调查组公开关键证据本,,华纳万宝路注册开户全攻略：轻松开启您的财富之旅，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：

琼海市嘉积镇、汕头市潮阳区 ，深圳市罗湖区、锦州市义县、海南兴海县、孝感市云梦县、北京市石景山区、东莞市中堂镇、三亚市崖州区、泉州市丰泽区、嘉兴市南湖区、德阳市中江县、东方市新龙镇、铜陵市铜官区、常德市武陵区、保亭黎族苗族自治县什玲、十堰市丹江口市 、内蒙古兴安盟扎赉特旗、池州市青阳县、临沂市郯城县、珠海市香洲区、株洲市茶陵县、随州市随县、信阳市罗山县、南京市高淳区、宜宾市珙县、湛江市坡头区、内蒙古通辽市科尔沁区、杭州市富阳区、常州市金坛区、内蒙古兴安盟阿尔山市

全球服务区域: 内蒙古锡林郭勒盟镶黄旗、文昌市昌洒镇 、滁州市明光市、平顶山市石龙区、吉安市遂川县、安康市汉阴县、益阳市桃江县、平凉市崇信县、黑河市嫩江市、白银市景泰县、甘孜得荣县、深圳市福田区、上海市金山区、咸阳市旬邑县、连云港市连云区、大理剑川县、抚州市崇仁县 、海西蒙古族茫崖市、莆田市涵江区、内蒙古锡林郭勒盟多伦县、滁州市南谯区、临高县波莲镇

本周数据平台稍早前行业协会报道新政,,华纳万宝路注册开户全攻略：轻松开启您的财富之旅，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：

全国服务区域: 佳木斯市前进区、德阳市广汉市 、玉树治多县、淮北市相山区、安康市旬阳市、济宁市汶上县、广西柳州市柳北区、济南市平阴县、内蒙古锡林郭勒盟正镶白旗、开封市祥符区、芜湖市繁昌区、淮南市潘集区、东莞市清溪镇、南京市江宁区、滨州市惠民县、广西桂林市资源县、咸宁市咸安区 、天津市南开区、宜春市上高县、平凉市灵台县、湘潭市雨湖区、三门峡市灵宝市、酒泉市肃北蒙古族自治县、烟台市栖霞市、洛阳市老城区、锦州市古塔区、吕梁市交城县、漳州市龙海区、本溪市明山区、葫芦岛市兴城市、渭南市白水县、琼海市博鳌镇、滁州市凤阳县、南阳市方城县、宿州市埇桥区、恩施州巴东县、台州市玉环市、曲靖市富源县、延安市延川县、平顶山市石龙区、吉安市新干县

本周数据平台本月监管部门通报最新动态:,华纳万宝路注册开户全攻略：轻松开启您的财富之旅

随着互联网的快速发展，线上投资理财已经成为越来越多人的选择。华纳万宝路作为一家知名的金融服务平台，为广大投资者提供了便捷的注册开户服务。本文将为您详细解析华纳万宝路注册开户的全过程，助您轻松开启财富之旅。 一、了解华纳万宝路 华纳万宝路是一家专注于金融服务的互联网平台，为广大用户提供股票、基金、期货、外汇等多种投资产品。平台以安全、合规、透明为宗旨，致力于为投资者提供专业、高效的金融服务。 二、注册开户流程 1. 访问官网 首先，您需要打开浏览器，输入华纳万宝路的官方网站地址，进入平台首页。 2. 注册账号 在首页，点击“注册”按钮，进入注册页面。根据提示，填写您的手机号码、验证码、密码等信息，完成注册。 3. 验证手机 注册成功后，系统会发送验证码到您的手机，输入验证码，完成手机验证。 4. 填写个人信息 进入个人资料页面，按照提示填写真实姓名、身份证号码、银行卡信息等个人信息。 5. 实名认证 为确保账户安全，华纳万宝路要求用户进行实名认证。您需要上传身份证正反面照片，并填写相关信息。 6. 风险测评 完成实名认证后，进行风险测评。根据您的风险承受能力，系统会为您推荐适合的投资产品。 7. 开户成功 完成以上步骤后，您的华纳万宝路账户就注册成功了。接下来，您可以开始进行投资理财。 三、注意事项 1. 确保个人信息真实有效，以免影响账户安全。 2. 设置复杂密码，并定期更换，提高账户安全性。 3. 关注平台动态，了解最新的投资产品和优惠政策。 4. 合理配置资产，分散投资风险。 5. 遵循投资原则，理性投资，切勿盲目跟风。 四、总结 华纳万宝路注册开户流程简单易懂，只需几分钟即可完成。通过本文的详细解析，相信您已经对注册开户有了清晰的认识。赶快行动起来，开启您的财富之旅吧！

The following article is from 包子堂本质训战 Author 包政  导读   半个多世纪前，德鲁克写下了改变全球管理思想的经典篇章，他打破了"管理就是管控他人"的固有思维，指出管理者有效性的真正本源，藏在对自我的管理之中。这种能力无关天赋，而是一套可习得的管理习惯，它决定了知识能否转化为成果，也定义了组织的真正生命力。作者 | 包政来源 | 包子堂本质训战《卓有成效的管理者》英文版首版于1966年，那年，彼得・德鲁克57岁。这本书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人 "自我发展" 的激励；最终这一切源于管理者 "自我管理" 的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。管理哲学的改变在知识分子或专业人士成堆的企业中，"管理的有效性"是一个挑战，我们还没有学会。"管理有效性"的关键，不在于"对别人管理"的有效，而在于"对自己管理"的有效；不在于"如何管理他人"，而在于"如何管理自己"。如果我们企图像对待"体力工作者"一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使他人、他职务、他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，德鲁克把那些"通过他人对企业的最终成果产生影响的人"，视同为"管理者"；包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或生产的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语；更不在于职称、头衔或地位。而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。管理者的工作，本质上是"思考"或脑力活动，是无形的活动。"思考"的结果是知识、创意、信息、见解或智慧；而不是价值或财富。"思考"可以是一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此"思考过程"进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的"有效性"，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。然而，每个管理者都处在分散的状态，分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果，不会自然而然地形成一个整体。因此，必须强调管理者工作的"有效性"。这种"自我管理有效性"，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，或不是一件正确的事情，就不可能产生积极的成果。不然，就是"在错误的事情上穷折腾"，或"花钱折腾人"。这种"自我管理的有效性"，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确。包括善用有限的时间，重视为他职务、他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等。为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使知识转化为行动和成果。不然，就是"无事忙"或"给他人制造麻烦"。概言之，管理者的有效性，强调的是"做正确的事情，把事情做正确"；强调的是"按时做完自己该做的事情并产生成果"；强调的是把"知识转化为成果"。管理者工作的失效、乃至失败，往往没有足够的时间去思考，做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，陷于日常事务，陷于内部复杂的关系，穷于奔命，被现实的压力牵着鼻子走。忽略产生成果的方向，忽略产生成果的外部联系。而且，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。善用有限的时间时间是稀缺资源，很容易流失；人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，1/3用于研究业务，1/3接待客户，还有1/3参加各种社会活动。实际这三方面没有花什么时间，只是想象中"应该是这样"。有效的管理者要记录自己的时间，对"时间花费"进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？在时间问题上单凭感觉不行；可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的原因。当然，很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。如此才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人；最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力；至少不会去招惹麻烦。管理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限，大约只有1/4的时间；而且，地位越高，自由支配时间就越少。组织规模越大，管理者的"管理关系"就越复杂，协调所需要的时间就越多，可自由支配的时间就会越少。所谓"二个人挖一条沟需要二天时间，四个人挖一条沟需要四天时间"。善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一、二天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打电话，排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。一个普通人"超过90分钟"精力就难以集中；"不够90分钟"难以处理好一件事情。每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间；才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓主要矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。也只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系；追本溯源、抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就事论事。很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效；理出头绪，事情反而简单。不然，按下葫芦浮起瓢，新的问题、新的麻烦，以及紧急而不重要的事情，会接踵而来、永无宁日。在贡献上下功夫对于一个管理者而言，"重视贡献"是一种意识，决定了管理工作的有效性。"贡献意识"可以帮助管理者突破"专长、技术、职务和部门"的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重"贡献"，懂得如何把"知识转化为成果"，为"贡献"而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏"贡献意识"，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是"扩大组织的直接成果"。"直接成果"比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润；医院护理或治疗病人的结果，等等。然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的"协同"越来越困难；最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的"贡献意识"，包括对"贡献"做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种"向上的贡献意识"，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么？这种"横向的贡献意识"，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，有银行"代理部"的一位新任主管，在"贡献意识"的引导下，发现"代理部"经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到"代理部"可以成为银行及各部门的"推销员"。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使"代理部"原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。其次是"强化组织的存在价值"。毫无疑问，组织需要"直接成果"，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由；一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由；内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在"全体成员"的精神境界范围内成长。围绕着"强化组织的存在价值"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何"为组织的存在价值"做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。最后是"培养明天需要的人才"。每个人都难免一死，每个人的贡献是有限的；组织就是这样一种"工具"，用以克服每个人在"寿命和贡献"上的限度。从这个意义上说，组织不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是"培养明日的经理人才"。善于用人的长处按照传统的概念，"用人所长"是指用"下属"所长、或发挥"下属"的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长。这样才能使每一个管理者的各方关系、或称"管理关系"协调起来，才能使管理工作变得有效。首先是"发挥下属所长"。管理者要为下属设计好每一个"职务"，使每一个职务都是"常人或普通人"能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能耐，或需要"非常气质"或"特殊天分"；那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，必须予以重新设计。同时，要使一个常人能够发挥潜质、提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于"具体或刻板"，缺乏成长和创新的空间；就不能使人通过职务工作获得成长和激励，只能依赖报酬和晋升进行刺激，最终会导致组织虚职或头衔过多。与"职务设计"相对应的就是"选拔人才"，即为每一个"职务"配置合适的"人才"，也称"人事结合"。管理者必须本着"发挥下属所长"的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使之长处发挥出来。除了全能的上帝，没有完美无缺的人；一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织起来的力量，不足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于"发现并发挥"每一个人的长处，所谓"物尽其用、人尽其才"。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，成长为有效的管理者；也要在任命三位总司令之后，学会如何用人之长。平庸的管理者正好相反，专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处、不足，甚或找岔。这种考评制度从来就没有被认真执行过，流于形式。考评制度要便于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之"短处和长处"，就像"高峰与深谷"一样，同时并存，且难以改变。没有"优点和缺点"的人，往往被称之为"平庸之辈"。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人短处不发挥作用，至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。管理者要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为"完人"或"全才"。有才能者往往自视甚高，以自我为中心；但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处