,华纳圣淘沙公司：融合娱乐与科技的创新先锋

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内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那

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本周数据平台今日官方渠道公布最新动态:,华纳圣淘沙公司：融合娱乐与科技的创新先锋

华纳圣淘沙公司，一个充满活力和创新精神的名字，它代表着现代娱乐产业与高科技的完美融合。这家位于新加坡的知名企业，凭借其独特的品牌魅力和多元化的业务模式，在全球娱乐行业中崭露头角，成为业界的佼佼者。 华纳圣淘沙公司成立于2001年，由华纳兄弟娱乐公司和圣淘沙集团共同投资成立。自成立以来，该公司一直致力于将娱乐、文化、科技和旅游相结合，打造出独具特色的娱乐体验。在短短的二十多年间，华纳圣淘沙公司已经发展成为全球知名的综合娱乐集团。 华纳圣淘沙公司的核心业务涵盖了主题公园、酒店、度假村、娱乐设施等多个领域。其中，最为人熟知的便是位于新加坡的圣淘沙岛。圣淘沙岛是一个充满欢乐与刺激的度假胜地，拥有多个世界级主题公园，如环球影城、海洋生物馆、探险岛等，每年吸引着成千上万的游客前来游玩。 在主题公园方面，华纳圣淘沙公司充分发挥了华纳兄弟娱乐的丰富资源，将众多知名电影、动画、游戏中的角色和场景引入到主题公园中。例如，环球影城中的哈利·波特魔法世界，让游客仿佛置身于魔法世界中，亲身感受电影中的奇幻氛围。 除了主题公园，华纳圣淘沙公司还涉足了酒店和度假村业务。公司旗下拥有多家高品质酒店，如圣淘沙岛上的香格里拉圣淘沙度假酒店、瑞享酒店等，为游客提供舒适的住宿环境。同时，公司还开发了多个度假村项目，如圣淘沙名胜世界度假村，将度假与休闲相结合，满足游客多样化的需求。 在科技方面，华纳圣淘沙公司一直走在行业前列。公司积极引入虚拟现实（VR）、增强现实（AR）等前沿科技，为游客带来全新的娱乐体验。例如，在海洋生物馆中，游客可以通过VR设备亲身体验深海探险的刺激；在主题公园中，游客可以借助AR技术，与喜爱的卡通角色互动，感受更加逼真的娱乐体验。 华纳圣淘沙公司还注重社会责任和可持续发展。公司积极推动环保、节能和低碳理念，致力于打造绿色、环保的娱乐环境。例如，在主题公园中，公司采用可再生能源、节水设备等，减少能源消耗和环境污染。 作为一家创新型企业，华纳圣淘沙公司不断拓展业务范围，寻求新的发展机遇。近年来，公司积极布局中国市场，与国内知名企业合作，将先进的娱乐理念和技术引入中国，为国内游客带来更多优质的娱乐体验。 总之，华纳圣淘沙公司凭借其独特的品牌魅力、多元化的业务模式和前瞻性的发展理念，在全球娱乐行业中占据了一席之地。未来，华纳圣淘沙公司将继续携手合作伙伴，不断创新，为全球游客带来更加精彩、难忘的娱乐体验。

内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那