,老街华纳公司：探索开户与注册的便捷之路

,中国民企高管团队：一个被管理学误解了30年的对象，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。

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   导读   我们需要重新认识中国民企的高管团队。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧两种 " 高管团队 "中国民企最大的管理误判：把高管团队当成职业经理人团队。要把这个判断说清楚，得先把两样东西分开：一样是写在教科书里的 " 高管团队 "，另一样是真实存在于民企之中的 " 高管团队 "。它们共用同一个名称，却并非同一种事物。我先从一个普遍的现象说起。这些年我所接触的老板，几乎无一例外地抱怨过同一件事，就是高管团队不行。措辞各有不同，有的说高层不给力，有的说班子不齐心，有的说我下面没有可用之人，归结起来无非一句：这个高管团队，扛不起事。再往下追问，老板常会流露出真正的困惑：" 书也读了，课也上了，道理我都懂，怎么回到自己公司就全对不上号？"这种对不上号，并不是因为老板学得不够，而是因为他用以理解自身处境的那套概念，原本就不是为他这个对象量身打造的。我们不妨先看一看，西方管理学教科书在谈论 " 高管团队 " 时，预设的是怎样一群人。无论是哈默尔、波特，还是尤里奇，乃至各种领导力文献，它们所设想的，都是同一个对象：一群由职业经理人构成的、凭专业能力进入团队的、彼此以契约相联结的、按专业分工各司其职的、在共同的董事会治理之下协作的人。用一句话概括，这是一个以契约和专业为纽带的职业共同体。这就是西方高管团队的标准模型。然而，民营企业老板身边的那个 " 高管团队 "，并不是这样一个职业共同体。它的成员构成是混合的。其中往往有几位追随老板十几二十年的元老，他们之所以位居高管，依据的不是专业能力，而是早年并肩创业积累下来的情义；也会有若干从大企业或同行引进的职业经理人，他们专业可靠，却在这家公司里始终隔着一层。与老板隔着一层，与元老隔着一层，与这家公司的历史隔着一层；此外，还常常嵌着一两位家族成员，或是老板的配偶，或是兄弟，或是姻亲，他们有些也是高管团队的一部分。由元老、职业经理人和家族成员混合构成的这样一群人，围坐在同一张会议桌前，这才是中国民企真实的 " 高管团队 "。它与教科书里那个职业共同体，在构成原理上就是两种不同的事物。用一套为甲对象建立的模型去描述乙对象，结果必然是似是而非。由此而论，研究中国民企的高管团队，第一步不是诊断它得了什么病，也不是开方抓药，而是把这个对象本身重新认识一遍。《大学》里讲 " 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "，先后一旦弄反，后面的全部努力都会落空。你尚且不清楚它究竟是什么，就无从知道它为何如此，更无从知道如何使它不再如此。西方模型的三个隐含假设西方的高管团队模型在中国民企里失效，并不是因为这个模型本身有错。问题在于，它的成立依赖于三个隐含的前提，而这三个前提，在中国民企里都不成立。所谓 " 隐含的前提 "，是指一套理论赖以成立的那些条件。这些条件往往不被言明，一旦理论被移植到另一种环境，这些原本不证自明的前提便不再成立。此时，需要检讨的不是理论，而是移植。理论本身是对的，错在我们把它用在了不具备其前提条件的地方。第一个前提是，高管成员之间本质上是契约关系。在西方公司里，一位 CFO 与一位 CMO 之所以能够共事，其关系基础是劳动合同、岗位说明书，以及治理结构所界定的权责边界。他们不必是朋友，不必有私交，只需依据契约规定的方式，各尽其职，对最终结果共同负责。这个前提之所以成立，是因为西方社会有数百年的契约文明作为底层支撑，契约精神是其社会运行的基本逻辑。中国民企的高管成员之间，却并非契约关系。老板与追随他十五年的元老之间，是过命的情义；老板与作为姻亲的高管之间，是血缘亲情；至于老板与空降的职业经理人之间，表面上虽是契约，实质上却是一种相互观察的关系。老板对经理人始终处于考察的状态，掂量他是否可用、是否值得托付、是否会中途离去；经理人对老板也始终处于试探的状态，揣度他是否会真正授权、是否会卸磨杀驴、自己是否值得全力投入。这种关系，与契约关系在性质上是不同的。第二个前提是，高管对组织的认同建立在职业认同之上。西方职业经理人首要认同的，是自己的专业身份。这种认同有一个重要特征：它是可迁移的。今天在甲公司任 CFO，明天可以到乙公司继续任 CFO，其核心认同不变。中国民企的情形不同。追随老板十五年的元老，他对公司的认同来自 " 这是我们一起打下来的江山 "，这是一种基于历史而非基于职业的认同，因而是不可迁移的。他离开公司，不是换一家公司继续做总监，而是放弃了自己的一段人生。职业经理人本想在此建立职业认同，却发现公司里另有一群并不依职业认同行事的人，于是陷入两难：自己是否也要改用另一套逻辑生存。至于家族成员，对他们而言，认同本无从谈起，因为这家公司原本就是自家的产业。可以说，当一群认同结构各不相同的人共处一室，用 " 职业认同 " 这一把尺子去衡量所有人，得到的结果必然是错乱的。第三个前提是，高管团队的权威来自专业权威与制度权威。在西方公司里，一位高管说话是否有分量，取决于两点：一是他的专业能力，二是其岗位所获得的制度授权。这两者都是公开、透明、可供讨论的。中国民企的权威来源则至少有四种：专业权威、制度权威，以及资历权威和亲缘权威。元老说话有分量，不因专业最强，而因资历最老；家族成员说话有分量，不因职位最高，而因血缘最近；老板的话最有分量，不仅因为他是老板，更因为这家公司在某种意义上就是他本人。在这四种权威之中，专业权威与制度权威恰恰是最弱的两种。这就解释了一个常见的现象：职业经理人纵然专业一流、授权充分，到了民企却往往推不动事。三个前提，在中国民企里无一成立。那么，建立在这三个前提之上的全套管理工具，比如绩效考核、组织架构、决策机制、激励体系，一旦原样移用，会出现什么结果？结果就是我们普遍看到的那种形似而神不似：考核照做，元老却另有一套；架构照画，家族成员的位置却始终浮动；决策机制照建，最终仍由老板拍板；激励体系照上，真正激励元老的却从来不是奖金。可见，问题不在工具本身，而在于把正确的工具用在了错误的对象上。要纠正这一点，唯一的办法仍然是回到起点，先把这个对象本身认识清楚。" 高管团队 " 概念的三重所指" 高管团队 " 这个概念，在民企老板的使用中，常常是含混的。同一个词，在不同的语境里指向的并不是同一群人。如果连 " 我所说的高管团队究竟是谁 " 都没有界定清楚，那么此后的全部诊断与讨论都会发生错位。因此，有必要先把这个概念的所指区分开来。根据我的观察，民企老板口中的 " 高管团队 "，至少有三重所指。第一重所指，可以称为 " 决策核心圈 "。这是真正参与公司重大决策的少数几个人。其共同特征是：老板真正听取他们的意见。他们发言，老板会认真考虑；他们反对，老板会重新斟酌。这一圈人并非由组织任命产生，而是在长期共事中自然沉淀下来的。沉淀的依据多种多样，可能是历史功绩，可能是个人威望，可能是老板的私人信任，也可能只是某种彼此都难以言明的契合。这一圈人是公司实际上的决策机制，然而它几乎从不出现在任何一张组织架构图上——它是一种隐性的存在。第二重所指，可以称为 " 名义高管班子 "。这是组织架构图上标明的那些职位：各位 CXO、副总裁、事业部总经理。他们在正式场合代表公司管理层，名字印在架构图上。这一群人与 " 决策核心圈 " 之间，通常是部分重合、部分错位的。有的人位列名义班子，却进不了核心圈。头衔虽在，老板却并不真正听取其意见，他们自己也清楚，在重大事务上并无发言权，因而所做与所言之间常常隔着一道裂缝。反过来，有的人身处核心圈，却不在名义班子之列。例如老板的配偶，例如挂着顾问虚衔、实为老板多年至交的人，又如名义上只是总监、却足以左右老板判断的人。这些人在架构图上找不到对应的位置，对公司的实际影响却远超图上的副总裁。第三重所指，可以称为 " 利益分享共同体 "。这是分享公司股权与长期利益的那一群人，包括早期的元老股东、家族成员、获得股权激励的核心管理层，以及外部投资人。这一群人与前述两群，同样是部分重合、部分错位。有的元老股东已不在管理岗位，却依然是利益共同体的成员，并通过股东会、私下沟通和历史地位，对公司决策保有影响力；有的职业经理人虽有股权激励，在这一共同体中却实际处于 " 二等公民 " 的地位，比如股权分批兑现，地位随时可能被边缘化。这三重 " 高管团队 " 在民企中同时存在，彼此重叠，彼此覆盖，彼此牵制。正因如此，当老板说 " 我对高管团队不满意 " 时，他往往说不清自己指的究竟是哪一群人。有时他指的是决策核心圈，因为这几个人近来频频与他意见相左；有时他指的是名义班子，因为对外要展示的这几个人当中，有几位其实承担不了所在的位置；有时他指的又是利益共同体，因为某些早期股东已经跟不上公司的发展，却又难以处置。换言之，" 我对高管团队不满意 " 这句话本身就是含混的。要进行诊断，第一步就是把这句话拆开，向老板提出三个问题：你所说的，是哪一群人，是决策核心圈、名义班子，还是利益共同体？如果是其中一群，那么这一群与另外两群是什么关系，是重合，是冲突，还是脱节？你真正不满意的，是这一群与那一群之间的错位，还是这一群人本身的问题？只有把这三个问题分开回答，才能真正开始讨论问题究竟是什么。多年的管理经验让我得出一个判断：中国民企最普遍的高管团队问题，往往不在于哪一群人不行，而在于这三群人之间的关系发生了错乱。决策核心圈中有人不在名义班子之上，会形成暗流；名义班子中有人不在决策核心圈之内，会形成花瓶；利益共同体与决策核心圈不一致，会形成宫斗。这三种错乱叠加在一起，构成了多数中国民企高管团队的真实状态。可以说，老板所谓的 " 不齐心 "，本质上不是几个人不齐心，而是这三个层次之间的关系没有理顺。" 不行 " 背后的五种痛与五种病最后讨论一个问题，这也是本文最重要的一个问题：当老板说 " 我的高管团队不行 " 时，这句话背后真正的困扰究竟是什么？遇到这句话，我通常不急于讨论，而是先请老板把它具体化：" 您说的不行，具体指哪一件事？请讲一个最近最让您难受的场景。" 问题一旦具体下来，便会发现，同一句不行，背后其实是几种性质很不相同的困扰。第一种困扰是 " 扛不住事 "。老板出差一周回来，发现该推进的没有推进，该决策的没有决策，该处理的客户没有处理；他不在时，公司仿佛停摆，他一回来，事情才重新运转，所有人都来找他签字、拍板、解决问题。这种困扰的实质，是组织对老板的依赖过重，高管承接不了实质性的决策责任。第二种困扰是 " 传不到底 "。老板想推动一件事，在高管会上讲了，高管们也都点头，然而事情随后便不了了之；两个月后他再问起，发现要么根本没动，要么动了一半停下，要么方向已经跑偏。这一种困扰，根源在于高管层与执行层之间存在阻隔，老板的意图无法抵达组织的末梢。第三种困扰是 " 不齐心 "。高管之间表面和气，私下却各自较劲，有人互不配合，有人坐观他人受挫，会上热闹，会后各行其是。其实质，在于高管之间缺乏真正的协作意愿，整个团队没有共同的事业感。第四种困扰是 " 出不了人 "。老板环顾这一班人，找不出一个可以放心托付一方业务的人，不是能力不足，就是格局不够，再不就是品格让他不能放心；他想把自己从具体事务中解放出来，身边却没有能够承接的人。这种困扰，根源在于高管层没有真正成长起来。第五种困扰是 " 看不到光 "。到了这一步，老板开始怀疑整套安排是否从根本上出了问题。他不再是对某一位高管不满，而是对 " 高管团队 " 这件事整体地失去了信心，反复自问：是不是我的人就这个水平，是不是公司已经到顶，是不是再怎么努力都是徒劳。而这最后一种困扰，实质上是老板自身的精神底色开始动摇，组织进入了集体的疲惫期。五种困扰，是五种性质不同的 " 不行 "，背后对应着五种不同的病。扛不住事，对应的是授权失效，名义上有高管，实质上无人承接决策权；传不到底，对应的是信息漂白与决策悬浮，决策在层层下传中被稀释，抵达执行时已失去分量；不齐心，对应的是派系固化，高管之间形成无形的派系，协作意愿被结构性地损耗；出不了人，对应的是进化迟滞，这一班人停

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本周官方渠道披露研究成果:,老街华纳公司：探索开户与注册的便捷之路

在我国繁华的都市中，老街华纳公司以其卓越的服务和专业的团队，成为了众多企业选择开户与注册的热门之地。今天，就让我们一起来了解一下老街华纳公司开户与注册的流程、优势以及注意事项。 一、老街华纳公司简介 老街华纳公司成立于上世纪九十年代，是一家专注于为企业提供一站式服务的专业机构。公司位于我国某繁华商业区，交通便利，地理位置优越。多年来，老街华纳公司凭借其专业的团队、丰富的经验和优质的服务，赢得了广大客户的信赖和好评。 二、开户与注册流程 1. 咨询与预约 首先，客户可以通过电话、网络或直接到公司现场进行咨询。在了解客户需求后，老街华纳公司会为客户预约专业顾问，为客户提供一对一的咨询服务。 2. 准备资料 根据客户的需求，老街华纳公司顾问会指导客户准备相关资料，如身份证、营业执照、公司章程、股东会决议等。 3. 填写申请 在顾问的指导下，客户需填写开户与注册申请表，确保信息准确无误。 4. 提交资料 将填写好的申请表及相关资料提交给老街华纳公司。 5. 审核与审批 老街华纳公司将审核客户提交的资料，确保符合相关法律法规要求。审核通过后，将提交给相关部门进行审批。 6. 开户与注册成功 审批通过后，老街华纳公司将协助客户完成开户与注册手续，企业正式成立。 三、开户与注册优势 1. 专业团队 老街华纳公司拥有一支专业的团队，具备丰富的行业经验，为客户提供全方位的服务。 2. 便捷流程 老街华纳公司简化了开户与注册流程，让客户在短时间内完成相关手续。 3. 优质服务 公司注重客户体验，提供一对一的专业顾问服务，确保客户在开户与注册过程中无后顾之忧。 4. 资源丰富 老街华纳公司拥有丰富的行业资源，为客户提供全方位的后续支持。 四、注意事项 1. 确保资料真实有效 在提交资料时，客户需确保资料真实有效，以免影响开户与注册进度。 2. 选择正规机构 在选择开户与注册机构时，请务必选择正规、有资质的机构，如老街华纳公司。 3. 仔细阅读合同 在签订合同时，请仔细阅读合同条款，确保自身权益。 总之，老街华纳公司在开户与注册方面具有明显优势，是众多企业选择合作伙伴的首选。如果您正准备成立一家企业，不妨来老街华纳公司体验一下他们的专业服务，让您的企业从这里起航。

   导读   我们需要重新认识中国民企的高管团队。作者 | 韩勇原创出品 | 管理智慧两种 " 高管团队 "中国民企最大的管理误判：把高管团队当成职业经理人团队。要把这个判断说清楚，得先把两样东西分开：一样是写在教科书里的 " 高管团队 "，另一样是真实存在于民企之中的 " 高管团队 "。它们共用同一个名称，却并非同一种事物。我先从一个普遍的现象说起。这些年我所接触的老板，几乎无一例外地抱怨过同一件事，就是高管团队不行。措辞各有不同，有的说高层不给力，有的说班子不齐心，有的说我下面没有可用之人，归结起来无非一句：这个高管团队，扛不起事。再往下追问，老板常会流露出真正的困惑：" 书也读了，课也上了，道理我都懂，怎么回到自己公司就全对不上号？"这种对不上号，并不是因为老板学得不够，而是因为他用以理解自身处境的那套概念，原本就不是为他这个对象量身打造的。我们不妨先看一看，西方管理学教科书在谈论 " 高管团队 " 时，预设的是怎样一群人。无论是哈默尔、波特，还是尤里奇，乃至各种领导力文献，它们所设想的，都是同一个对象：一群由职业经理人构成的、凭专业能力进入团队的、彼此以契约相联结的、按专业分工各司其职的、在共同的董事会治理之下协作的人。用一句话概括，这是一个以契约和专业为纽带的职业共同体。这就是西方高管团队的标准模型。然而，民营企业老板身边的那个 " 高管团队 "，并不是这样一个职业共同体。它的成员构成是混合的。其中往往有几位追随老板十几二十年的元老，他们之所以位居高管，依据的不是专业能力，而是早年并肩创业积累下来的情义；也会有若干从大企业或同行引进的职业经理人，他们专业可靠，却在这家公司里始终隔着一层。与老板隔着一层，与元老隔着一层，与这家公司的历史隔着一层；此外，还常常嵌着一两位家族成员，或是老板的配偶，或是兄弟，或是姻亲，他们有些也是高管团队的一部分。由元老、职业经理人和家族成员混合构成的这样一群人，围坐在同一张会议桌前，这才是中国民企真实的 " 高管团队 "。它与教科书里那个职业共同体，在构成原理上就是两种不同的事物。用一套为甲对象建立的模型去描述乙对象，结果必然是似是而非。由此而论，研究中国民企的高管团队，第一步不是诊断它得了什么病，也不是开方抓药，而是把这个对象本身重新认识一遍。《大学》里讲 " 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "，先后一旦弄反，后面的全部努力都会落空。你尚且不清楚它究竟是什么，就无从知道它为何如此，更无从知道如何使它不再如此。西方模型的三个隐含假设西方的高管团队模型在中国民企里失效，并不是因为这个模型本身有错。问题在于，它的成立依赖于三个隐含的前提，而这三个前提，在中国民企里都不成立。所谓 " 隐含的前提 "，是指一套理论赖以成立的那些条件。这些条件往往不被言明，一旦理论被移植到另一种环境，这些原本不证自明的前提便不再成立。此时，需要检讨的不是理论，而是移植。理论本身是对的，错在我们把它用在了不具备其前提条件的地方。第一个前提是，高管成员之间本质上是契约关系。在西方公司里，一位 CFO 与一位 CMO 之所以能够共事，其关系基础是劳动合同、岗位说明书，以及治理结构所界定的权责边界。他们不必是朋友，不必有私交，只需依据契约规定的方式，各尽其职，对最终结果共同负责。这个前提之所以成立，是因为西方社会有数百年的契约文明作为底层支撑，契约精神是其社会运行的基本逻辑。中国民企的高管成员之间，却并非契约关系。老板与追随他十五年的元老之间，是过命的情义；老板与作为姻亲的高管之间，是血缘亲情；至于老板与空降的职业经理人之间，表面上虽是契约，实质上却是一种相互观察的关系。老板对经理人始终处于考察的状态，掂量他是否可用、是否值得托付、是否会中途离去；经理人对老板也始终处于试探的状态，揣度他是否会真正授权、是否会卸磨杀驴、自己是否值得全力投入。这种关系，与契约关系在性质上是不同的。第二个前提是，高管对组织的认同建立在职业认同之上。西方职业经理人首要认同的，是自己的专业身份。这种认同有一个重要特征：它是可迁移的。今天在甲公司任 CFO，明天可以到乙公司继续任 CFO，其核心认同不变。中国民企的情形不同。追随老板十五年的元老，他对公司的认同来自 " 这是我们一起打下来的江山 "，这是一种基于历史而非基于职业的认同，因而是不可迁移的。他离开公司，不是换一家公司继续做总监，而是放弃了自己的一段人生。职业经理人本想在此建立职业认同，却发现公司里另有一群并不依职业认同行事的人，于是陷入两难：自己是否也要改用另一套逻辑生存。至于家族成员，对他们而言，认同本无从谈起，因为这家公司原本就是自家的产业。可以说，当一群认同结构各不相同的人共处一室，用 " 职业认同 " 这一把尺子去衡量所有人，得到的结果必然是错乱的。第三个前提是，高管团队的权威来自专业权威与制度权威。在西方公司里，一位高管说话是否有分量，取决于两点：一是他的专业能力，二是其岗位所获得的制度授权。这两者都是公开、透明、可供讨论的。中国民企的权威来源则至少有四种：专业权威、制度权威，以及资历权威和亲缘权威。元老说话有分量，不因专业最强，而因资历最老；家族成员说话有分量，不因职位最高，而因血缘最近；老板的话最有分量，不仅因为他是老板，更因为这家公司在某种意义上就是他本人。在这四种权威之中，专业权威与制度权威恰恰是最弱的两种。这就解释了一个常见的现象：职业经理人纵然专业一流、授权充分，到了民企却往往推不动事。三个前提，在中国民企里无一成立。那么，建立在这三个前提之上的全套管理工具，比如绩效考核、组织架构、决策机制、激励体系，一旦原样移用，会出现什么结果？结果就是我们普遍看到的那种形似而神不似：考核照做，元老却另有一套；架构照画，家族成员的位置却始终浮动；决策机制照建，最终仍由老板拍板；激励体系照上，真正激励元老的却从来不是奖金。可见，问题不在工具本身，而在于把正确的工具用在了错误的对象上。要纠正这一点，唯一的办法仍然是回到起点，先把这个对象本身认识清楚。" 高管团队 " 概念的三重所指" 高管团队 " 这个概念，在民企老板的使用中，常常是含混的。同一个词，在不同的语境里指向的并不是同一群人。如果连 " 我所说的高管团队究竟是谁 " 都没有界定清楚，那么此后的全部诊断与讨论都会发生错位。因此，有必要先把这个概念的所指区分开来。根据我的观察，民企老板口中的 " 高管团队 "，至少有三重所指。第一重所指，可以称为 " 决策核心圈 "。这是真正参与公司重大决策的少数几个人。其共同特征是：老板真正听取他们的意见。他们发言，老板会认真考虑；他们反对，老板会重新斟酌。这一圈人并非由组织任命产生，而是在长期共事中自然沉淀下来的。沉淀的依据多种多样，可能是历史功绩，可能是个人威望，可能是老板的私人信任，也可能只是某种彼此都难以言明的契合。这一圈人是公司实际上的决策机制，然而它几乎从不出现在任何一张组织架构图上——它是一种隐性的存在。第二重所指，可以称为 " 名义高管班子 "。这是组织架构图上标明的那些职位：各位 CXO、副总裁、事业部总经理。他们在正式场合代表公司管理层，名字印在架构图上。这一群人与 " 决策核心圈 " 之间，通常是部分重合、部分错位的。有的人位列名义班子，却进不了核心圈。头衔虽在，老板却并不真正听取其意见，他们自己也清楚，在重大事务上并无发言权，因而所做与所言之间常常隔着一道裂缝。反过来，有的人身处核心圈，却不在名义班子之列。例如老板的配偶，例如挂着顾问虚衔、实为老板多年至交的人，又如名义上只是总监、却足以左右老板判断的人。这些人在架构图上找不到对应的位置，对公司的实际影响却远超图上的副总裁。第三重所指，可以称为 " 利益分享共同体 "。这是分享公司股权与长期利益的那一群人，包括早期的元老股东、家族成员、获得股权激励的核心管理层，以及外部投资人。这一群人与前述两群，同样是部分重合、部分错位。有的元老股东已不在管理岗位，却依然是利益共同体的成员，并通过股东会、私下沟通和历史地位，对公司决策保有影响力；有的职业经理人虽有股权激励，在这一共同体中却实际处于 " 二等公民 " 的地位，比如股权分批兑现，地位随时可能被边缘化。这三重 " 高管团队 " 在民企中同时存在，彼此重叠，彼此覆盖，彼此牵制。正因如此，当老板说 " 我对高管团队不满意 " 时，他往往说不清自己指的究竟是哪一群人。有时他指的是决策核心圈，因为这几个人近来频频与他意见相左；有时他指的是名义班子，因为对外要展示的这几个人当中，有几位其实承担不了所在的位置；有时他指的又是利益共同体，因为某些早期股东已经跟不上公司的发展，却又难以处置。换言之，" 我对高管团队不满意 " 这句话本身就是含混的。要进行诊断，第一步就是把这句话拆开，向老板提出三个问题：你所说的，是哪一群人，是决策核心圈、名义班子，还是利益共同体？如果是其中一群，那么这一群与另外两群是什么关系，是重合，是冲突，还是脱节？你真正不满意的，是这一群与那一群之间的错位，还是这一群人本身的问题？只有把这三个问题分开回答，才能真正开始讨论问题究竟是什么。多年的管理经验让我得出一个判断：中国民企最普遍的高管团队问题，往往不在于哪一群人不行，而在于这三群人之间的关系发生了错乱。决策核心圈中有人不在名义班子之上，会形成暗流；名义班子中有人不在决策核心圈之内，会形成花瓶；利益共同体与决策核心圈不一致，会形成宫斗。这三种错乱叠加在一起，构成了多数中国民企高管团队的真实状态。可以说，老板所谓的 " 不齐心 "，本质上不是几个人不齐心，而是这三个层次之间的关系没有理顺。" 不行 " 背后的五种痛与五种病最后讨论一个问题，这也是本文最重要的一个问题：当老板说 " 我的高管团队不行 " 时，这句话背后真正的困扰究竟是什么？遇到这句话，我通常不急于讨论，而是先请老板把它具体化：" 您说的不行，具体指哪一件事？请讲一个最近最让您难受的场景。" 问题一旦具体下来，便会发现，同一句不行，背后其实是几种性质很不相同的困扰。第一种困扰是 " 扛不住事 "。老板出差一周回来，发现该推进的没有推进，该决策的没有决策，该处理的客户没有处理；他不在时，公司仿佛停摆，他一回来，事情才重新运转，所有人都来找他签字、拍板、解决问题。这种困扰的实质，是组织对老板的依赖过重，高管承接不了实质性的决策责任。第二种困扰是 " 传不到底 "。老板想推动一件事，在高管会上讲了，高管们也都点头，然而事情随后便不了了之；两个月后他再问起，发现要么根本没动，要么动了一半停下，要么方向已经跑偏。这一种困扰，根源在于高管层与执行层之间存在阻隔，老板的意图无法抵达组织的末梢。第三种困扰是 " 不齐心 "。高管之间表面和气，私下却各自较劲，有人互不配合，有人坐观他人受挫，会上热闹，会后各行其是。其实质，在于高管之间缺乏真正的协作意愿，整个团队没有共同的事业感。第四种困扰是 " 出不了人 "。老板环顾这一班人，找不出一个可以放心托付一方业务的人，不是能力不足，就是格局不够，再不就是品格让他不能放心；他想把自己从具体事务中解放出来，身边却没有能够承接的人。这种困扰，根源在于高管层没有真正成长起来。第五种困扰是 " 看不到光 "。到了这一步，老板开始怀疑整套安排是否从根本上出了问题。他不再是对某一位高管不满，而是对 " 高管团队 " 这件事整体地失去了信心，反复自问：是不是我的人就这个水平，是不是公司已经到顶，是不是再怎么努力都是徒劳。而这最后一种困扰，实质上是老板自身的精神底色开始动摇，组织进入了集体的疲惫期。五种困扰，是五种性质不同的 " 不行 "，背后对应着五种不同的病。扛不住事，对应的是授权失效，名义上有高管，实质上无人承接决策权；传不到底，对应的是信息漂白与决策悬浮，决策在层层下传中被稀释，抵达执行时已失去分量；不齐心，对应的是派系固化，高管之间形成无形的派系，协作意愿被结构性地损耗；出不了人，对应的是进化迟滞，这一班人停