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The following article is from 包子堂本质训战 Author 包政  导读   半个多世纪前，德鲁克写下了改变全球管理思想的经典篇章，他打破了"管理就是管控他人"的固有思维，指出管理者有效性的真正本源，藏在对自我的管理之中。这种能力无关天赋，而是一套可习得的管理习惯，它决定了知识能否转化为成果，也定义了组织的真正生命力。作者 | 包政来源 | 包子堂本质训战《卓有成效的管理者》英文版首版于1966年，那年，彼得・德鲁克57岁。这本书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人 "自我发展" 的激励；最终这一切源于管理者 "自我管理" 的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。管理哲学的改变在知识分子或专业人士成堆的企业中，"管理的有效性"是一个挑战，我们还没有学会。"管理有效性"的关键，不在于"对别人管理"的有效，而在于"对自己管理"的有效；不在于"如何管理他人"，而在于"如何管理自己"。如果我们企图像对待"体力工作者"一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使他人、他职务、他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，德鲁克把那些"通过他人对企业的最终成果产生影响的人"，视同为"管理者"；包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或生产的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语；更不在于职称、头衔或地位。而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。管理者的工作，本质上是"思考"或脑力活动，是无形的活动。"思考"的结果是知识、创意、信息、见解或智慧；而不是价值或财富。"思考"可以是一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此"思考过程"进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的"有效性"，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。然而，每个管理者都处在分散的状态，分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果，不会自然而然地形成一个整体。因此，必须强调管理者工作的"有效性"。这种"自我管理有效性"，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，或不是一件正确的事情，就不可能产生积极的成果。不然，就是"在错误的事情上穷折腾"，或"花钱折腾人"。这种"自我管理的有效性"，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确。包括善用有限的时间，重视为他职务、他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等。为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使知识转化为行动和成果。不然，就是"无事忙"或"给他人制造麻烦"。概言之，管理者的有效性，强调的是"做正确的事情，把事情做正确"；强调的是"按时做完自己该做的事情并产生成果"；强调的是把"知识转化为成果"。管理者工作的失效、乃至失败，往往没有足够的时间去思考，做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，陷于日常事务，陷于内部复杂的关系，穷于奔命，被现实的压力牵着鼻子走。忽略产生成果的方向，忽略产生成果的外部联系。而且，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。善用有限的时间时间是稀缺资源，很容易流失；人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，1/3用于研究业务，1/3接待客户，还有1/3参加各种社会活动。实际这三方面没有花什么时间，只是想象中"应该是这样"。有效的管理者要记录自己的时间，对"时间花费"进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？在时间问题上单凭感觉不行；可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的原因。当然，很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。如此才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人；最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力；至少不会去招惹麻烦。管理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限，大约只有1/4的时间；而且，地位越高，自由支配时间就越少。组织规模越大，管理者的"管理关系"就越复杂，协调所需要的时间就越多，可自由支配的时间就会越少。所谓"二个人挖一条沟需要二天时间，四个人挖一条沟需要四天时间"。善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一、二天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打电话，排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。一个普通人"超过90分钟"精力就难以集中；"不够90分钟"难以处理好一件事情。每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间；才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓主要矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。也只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系；追本溯源、抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就事论事。很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效；理出头绪，事情反而简单。不然，按下葫芦浮起瓢，新的问题、新的麻烦，以及紧急而不重要的事情，会接踵而来、永无宁日。在贡献上下功夫对于一个管理者而言，"重视贡献"是一种意识，决定了管理工作的有效性。"贡献意识"可以帮助管理者突破"专长、技术、职务和部门"的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重"贡献"，懂得如何把"知识转化为成果"，为"贡献"而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏"贡献意识"，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是"扩大组织的直接成果"。"直接成果"比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润；医院护理或治疗病人的结果，等等。然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的"协同"越来越困难；最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的"贡献意识"，包括对"贡献"做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种"向上的贡献意识"，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么？这种"横向的贡献意识"，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，有银行"代理部"的一位新任主管，在"贡献意识"的引导下，发现"代理部"经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到"代理部"可以成为银行及各部门的"推销员"。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使"代理部"原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。其次是"强化组织的存在价值"。毫无疑问，组织需要"直接成果"，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由；一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由；内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在"全体成员"的精神境界范围内成长。围绕着"强化组织的存在价值"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何"为组织的存在价值"做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。最后是"培养明天需要的人才"。每个人都难免一死，每个人的贡献是有限的；组织就是这样一种"工具"，用以克服每个人在"寿命和贡献"上的限度。从这个意义上说，组织不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是"培养明日的经理人才"。善于用人的长处按照传统的概念，"用人所长"是指用"下属"所长、或发挥"下属"的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长。这样才能使每一个管理者的各方关系、或称"管理关系"协调起来，才能使管理工作变得有效。首先是"发挥下属所长"。管理者要为下属设计好每一个"职务"，使每一个职务都是"常人或普通人"能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能耐，或需要"非常气质"或"特殊天分"；那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，必须予以重新设计。同时，要使一个常人能够发挥潜质、提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于"具体或刻板"，缺乏成长和创新的空间；就不能使人通过职务工作获得成长和激励，只能依赖报酬和晋升进行刺激，最终会导致组织虚职或头衔过多。与"职务设计"相对应的就是"选拔人才"，即为每一个"职务"配置合适的"人才"，也称"人事结合"。管理者必须本着"发挥下属所长"的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使之长处发挥出来。除了全能的上帝，没有完美无缺的人；一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织起来的力量，不足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于"发现并发挥"每一个人的长处，所谓"物尽其用、人尽其才"。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，成长为有效的管理者；也要在任命三位总司令之后，学会如何用人之长。平庸的管理者正好相反，专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处、不足，甚或找岔。这种考评制度从来就没有被认真执行过，流于形式。考评制度要便于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之"短处和长处"，就像"高峰与深谷"一样，同时并存，且难以改变。没有"优点和缺点"的人，往往被称之为"平庸之辈"。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人短处不发挥作用，至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。管理者要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为"完人"或"全才"。有才能者往往自视甚高，以自我为中心；但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处

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