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内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那

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华纳圣淘沙公司，作为一家集娱乐、休闲、度假于一体的大型综合性企业，一直以来都以其优质的服务和丰富的娱乐项目深受广大消费者的喜爱。为了更好地满足客户的需求，华纳圣淘沙公司特设了专门的联系电话，以便客户能够随时咨询、了解相关信息。本文将详细介绍华纳圣淘沙公司的联系电话，帮助您快速找到沟通的桥梁。 一、华纳圣淘沙公司简介 华纳圣淘沙公司成立于xx年，位于美丽的xx市，占地面积xx万平方米。公司以“打造一流娱乐品牌，服务广大消费者”为宗旨，致力于为游客提供高品质的休闲娱乐体验。公司旗下拥有xx主题公园、xx酒店、xx购物中心等多个知名项目，是当地最具影响力的娱乐企业之一。 二、华纳圣淘沙公司联系电话 为了方便客户咨询、预订、投诉等问题，华纳圣淘沙公司特设了以下联系电话： 1. 客服热线：400-xxx-xxxx 该电话为全国统一客服热线，全天候为您提供服务，解答您的疑问，处理您的业务。 2. 预订热线：020-xxx-xxxx 如有预订需求，请拨打此电话，我们的工作人员将为您安排。 3. 投诉热线：020-xxx-xxxx 如遇到任何问题，请及时拨打此电话，我们将竭诚为您解决。 4. 人力资源部电话：020-xxx-xxxx 招聘、求职等相关事宜，请拨打此电话咨询。 5. 媒体合作电话：020-xxx-xxxx 如有媒体合作需求，请拨打此电话联系。 三、如何拨打华纳圣淘沙公司联系电话 1. 拨打客服热线：拿起电话，听到语音提示后，按提示操作，选择您需要的服务，然后等待工作人员接听。 2. 拨打预订热线：拿起电话，直接拨打预订热线，按照语音提示操作，等待工作人员接听。 3. 拨打投诉热线：拿起电话，直接拨打投诉热线，按照语音提示操作，等待工作人员接听。 4. 拨打人力资源部电话：拿起电话，直接拨打人力资源部电话，按照语音提示操作，等待工作人员接听。 5. 拨打媒体合作电话：拿起电话，直接拨打媒体合作电话，按照语音提示操作，等待工作人员接听。 四、结语 华纳圣淘沙公司联系电话是您与公司沟通的便捷桥梁。在您遇到任何问题时，都可以通过拨打以上电话，与公司取得联系。我们承诺，将竭诚为您服务，为您提供最优质的产品和服务。感谢您对华纳圣淘沙公司的关注与支持，让我们共同创造美好的回忆！

内容来源：汇编至网络公开资料。责编 |  柒  排版 | 沐言第 9667篇深度好文：13110| 25分钟阅读商业思维笔记君说：今天提起安克，很多人的第一反应还是"那家做充电宝的公司"。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己"内心还是很无奈"。但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的"五系公司"——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的"老虎"吃掉。这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要"一张长期饭票"的人，一个自认"不是特别勤奋"、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把"讲道理"改成"第一性"，把"求卓越"改成"求极致"。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个"激进的保守主义者"：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。他不太相信个人英雄，更相信"好的土壤能开出好的花"。他想把安克变成一个"创造者的乐园"，自己做那个建系统的"总统"，而不是事必躬亲的"国王"。这个曾经只求"自洽"和"选择自由"的理工男，正在学着把一家市值600亿的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。一、没什么大坎的前十年1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好我早期的passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。那时候市面上充电宝都长得像块砖头。但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常enjoy（享受）。当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。我的追求是把公司当成产品，把"创造者的乐园"这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。2.用一套确定的方法论，重复十年前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念"1357系"，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10块、12块的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。汽车的话，QQ是4万块的一系，比亚迪10万是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。前十年我们在用5系的方法论做更多品类。怎么叫5系呢？你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。3.不需要融资的商业模式，顺了11年我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。二、没做起来的品类，都是因为人才密度问题1.第一次系统思考"做什么，不做什么"所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。2."浅海战略"：地形是不由人的意志改变的认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了"浅海"和"深海"。消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。浅海就是500亿美金以下的品类，你能数出一两百个来。充电宝50亿美金，充电线50亿。耳机200亿到300亿。消费类无人机全球每年不到50亿美金，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。 市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿。超级品类是一个盲注可能在5个亿，你带着50亿上桌，打个3局、5局牌就没有了。稳定的地形上会长出来三类生物。第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美金的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。3."我们什么都打不赢"从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。那一年储能产品从一个多亿涨到5个亿，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿。我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？最大的差异点还不是在多和少。往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美金，1号位比较满足一个小富即安的状态。2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。在创业过程中最大的遗憾是什么？过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那